白捡28亿巴西雷亚尔

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贝托总是偏执于控制美洲商店的成本。他经常说的一句话是：“成本就像指甲，总是需要修剪的。”他也痴迷于寻找新的获益业务和机会，尤其是那些所需投入很少的机会。于是便有了成立于1989年的圣卡洛斯企业及不动产资产管理公司（Sao Carlos Empreendimentos Imobiliarios）。美洲商店彼时有50个网点，贝托总结出两件事：第一，公司的股价显然被低估了，市场并没有注意到这些建筑物的价值；第二，公司真实的盈利能力其实更差，因为它们根本没付过任何房租。他提出了一种新业务格局，公司应该分成两个部分：零售和房地产。他感觉分开运营会比合体更成功。

彼时物业资产管理还是一个小市场，而且通常由家族企业经营。圣卡洛斯不知不觉发展了起来，基本没有什么竞争对手。直到后来巴西房地产市场进入繁荣期，这家公司才开始变得越来越知名。2013年，公司持有35亿巴西雷亚尔的投资组合，其中只有不到10%是美洲商店的销售点。当时，它自身的市值就达到了近28亿巴西雷亚尔。显然，贝托的这笔生意获得了巨额的回报。尤其是对于不花一分钱就涉足的业务而言，更是如同神来之笔一般。

小偷的狂欢之地，沃尔玛并不了解巴西

多年来，来自圣保罗的若泽·保罗·阿马拉尔（Jose Paulo Amaral）一直是贝托在美洲商店的得力助手。20世纪80年代初期，在里约热内卢贵族范儿十足的安德烈·德波顿（Andre De Botton）举办的午宴上，这两个人初次见面。安德烈·德波顿的家族当时控制着一家很大的百货商场美思布拉（Mesbla），而若泽是美思布拉的主管，并且德波顿已经准备让若泽代替自己来负责公司的管理。

然而，自那次见面后，若泽就开始和贝托一起运动，例如跑步、骑自行车、跳水。接着，他们很快就成了非常要好的朋友。在贝托位于里约热内卢海岸线卡波弗里奥的海滨别墅里，若泽告诉贝托，他喜欢在美思布拉工作，但有一件事情困扰着他。公司自1924年成立以来，便一直在德波顿家族的掌控之下。一名员工无论表现得多优秀，都不可能有机会获得股权。贝托了解了他的想法，并赞成他所说的。不过贝托也不想得罪德波顿，于是他们不得不采取一项预防措施。若泽提议在离开美思布拉之后、加入加兰蒂亚零售业之前，休40天假。于是他辞了职，并花心思开设了一家连锁便利店“少博多”（Mais por Menos）。

“该便利店的初始投资金额是100万美元，其中一半来自加兰蒂亚。”若泽说。他现在时而生活在里约热内卢，时而在马托格罗索州（Mato Grosso）度过，他在那里拥有一个牧场。

在圣保罗圣阿玛洛大街（Avenida Santo Amaro）的第一家店开业不到一年，“少博多”就被美洲商店收购了。

“我获得了美洲商店的股份，而美洲商店成了‘少博多’的拥有者。”若泽说。他人生第一次成为自己所供职的公司的股东，他喜欢这种做法。

1985年12月，若泽开始担任美洲商店的高管。他很快发现，自己得把美思布拉醒目的穿衣风格抛诸脑后。

“若泽一开始身着一套经典老派西装、梳着整齐的发型、穿着布洛克风的鞋子来到公司，”一名前美洲商店员工说，“然后，第二天他就穿着牛仔裤和跑鞋了。”

另外，他还需要适应没有独立办公室、私人秘书和公司用车的日子。显然他在老东家享有的福利，在加兰蒂亚的企业文化里根本没有。当然，他并未因此受到影响。他唯一关心的是让美洲商店发展。毕竟，他现在已经是股东了。若泽回忆起早期的日子：

“当加兰蒂亚入主美洲商店时，后者正在不断走下坡路。贝托知道是有机会可以扭转乾坤的，但必须通过一种很激进的方式。每个人都知道他是一个激进的人。那时候，他年轻、坚忍，他大力削减开支，从而使公司内部能感觉到明显的巨大压力……当我来到公司时，这个计划正在全面展开，有人被解雇，有人被雇用，一场革命正在进行中……我从他身上真的学习了很多。”

他们的友好关系持续了许多年。工作日里，他们拼命工作，努力把美洲商店变成赚钱机器。每到周末，他们通常会一起去自己的海滨别墅所在的卡波弗里奥或安格拉杜斯雷斯（Angra dos Reis）钓鱼。他们之间的友谊随着时间的增长而日见深厚，后来贝托甚至请若泽做他二女儿海伦娜（Helena）的教父。然而，在来到美洲商店11年后，若泽在一次混乱的插曲中离开了公司，同时也结束了与贝托的这段友情。

1994年，巴西政府“雷亚尔计划”（Real Plan）的成功实施，终于遏制了高通货膨胀，并使一系列巴西企业不得不面临新的现实环境。这些企业曾通过建立经验老到的财务部门，利用公司的钱，从物价疯涨中大获其利，从而构建起长期而巨大的竞争优势。然而，当经济开始逐渐稳定时，这种金融收益的根基也就不复存在了。企业如今不得不开始提升运营效率，而不能再伪装成金融家了。

就零售业而言，多年来商品价格都在不断上涨，有时甚至是每天都增长，显然，物价的走稳使它遭受了直接的冲击。由于美洲商店有银行基因，因此其所受到的冲击更为沉重。在连续四年盈利后，1996年第一季度，它遭遇了亏损。（警示灯早在前一年盈利低于公司预期时就已亮起。）这一部分是因为缺乏技术和物流，另一部分则源于1994年将沃尔玛公司带到了巴西。

与沃尔玛的合作在理论上看起来可谓强强联手的绝佳机会，然而在实践中这一步棋却失败得一塌糊涂。按理说，这两家公司相互都很熟悉了，并且彼此拥有相似的文化氛围和相同的扩张野心。两家公司的拥有者还是朋友。当时美洲商店是巴西零售业的翘楚，而通过将世界最大的零售商带到巴西无疑能进一步加速其扩张速度，这个想法看起来实在是完美极了。双方很快就达成了一致，沃尔玛将拥有这家巴西合资公司60%的股权，剩余的则由美洲商店持有。交易宣布后，竞争立刻变得更激烈了。

出乎所有人意料的是，一切都错了。由于沃尔玛对巴西人的消费习惯一无所知，只是把美国的模式照搬了过来，这就导致了许多问题，例如尝试在商店里卖高尔夫球杆袋、活鱼以及救生衣。美洲商店作为少数股东，没有办法阻止这些美国人。

“沃尔玛的人说他们的方法在美国行得通，在这里也是一样。”若泽回忆道，“他们在位于大圣保罗（Greater Sao Paulo）的奥萨斯库（Osasco）开超级购物中心时，我们警告过他们，一定要在物品上放置电子标签，以防被盗，但他们不听。结果，那里成了小偷的狂欢之地，偷剃须刀，偷衣服，偷衬衫，有什么偷什么。”

除了为扩张提供资金，这两个巴西人在合资企业中的作用几乎可有可无了。显然对于资本远非沃尔玛那么雄厚的美洲商店来说，这看起来像一个笑话，而且是过于昂贵的笑话。当美洲商店不得不在继续向不可能掌权的公司投钱和退出合作之间做选择时，它选择了后者。在签订合资协议的三年后，这家巴西零售商最终将其在合资公司中的股份卖给了沃尔玛。贝托和他的合伙人被迫放弃了与世界最大的零售商合作的梦想，以保存美洲商店的现金。对于这个决定，他们从未后悔过。在没有当地合作伙伴的情况下，沃尔玛在巴西摸爬滚打了近十年时间，才最终理顺了自己的运营体系。

在正式离开沃尔玛时，贝托已不再参与美洲商店的日常运营。1993年，他辞去CEO一职，专注于设立巴西第一家私募股权公司GP投资（GP Investimentos）。若泽接替了他的位置，负责经营美洲商店。不过，贝托仍是美洲商店的董事长。

但贝托认为，在经营美洲商店近五年后，是时候去创造新的成功故事了，而且也该给年轻人挑大梁的机会。他非常希望若泽能成为GP的投资合伙人，后者曾经的工作经验无疑可以在GP中得到最大程度的发挥。

如果若泽同意这个计划，这个想法本应是完美的。然而，若泽认为，从运营一家大公司中撤退，去参与一项投资基金，这分明是退休的第一步。他仍想继续奋斗在日常运营一线，而不是远距离待在其他一些公司的身后。

若泽对于自己未来的不同打算成为两人友谊关系破裂的首要因素。还有一个次要因素，就是将来由谁来接替若泽成为美洲商店的CEO。贝托提出的候选人是费尔森·兰博诺（Fersen Lambranho）。他是一位来自里约热内卢的工程师，毕业于里约热内卢联邦大学，同时拥有科佩德商学院工商管理硕士学位。他24岁时加入美洲商店，而且与若泽同月加入。若泽比较中意的人选是路易斯·迈斯勒（Luiz Meisler）。他也是一位工程师，负责零售业技术领域。后来，路易斯成为甲骨文（Oracle）拉美区的执行副总裁。

费尔森以分享贝托的实践方法而为人熟知。他的性格总是不屈不挠、争强好胜，而且做事时总显得踌躇满志。由于他负责美洲商店的财务部，所以他在加兰蒂亚实习过一个阶段。这使他完全沉浸在了投资银行的文化中。这大概就是费尔森作为唯一没有在加兰蒂亚工作却被玛亚邀请去参加前合伙人午餐的原因。“贝托对我的教育起了100%的关键作用。”费尔森说。

若泽和贝托的学生费尔森在公司的运营方针上持有截然不同的观点，而且他们并没有掩盖矛盾。有一次，若泽去找贝托建议加大在物流领域的投资，以便让公司更为高效。然而，费尔森充分利用了这一时机，提前获得允许与麦肯锡顾问公司签订了100万美元的合同，从而重新设置公司运营模式。当若泽获知这份瞒着他签订的合同时，非常生气。

“若泽把我叫到一个角落，说他会承担这个项目，但希望我能明白这是不能解决问题的，”费尔森说，“由于像这样的耽误，公司损失了很多适应通货膨胀结束的时间。”

情况变得令人难以忍受。在一次美洲商店的董事会会议上，若泽向贝托、马塞尔、雷曼发出了最后通牒。

“我说我们已经陷入了僵局，我没有办法说服贝托我不想去GP投资，也不认为费尔森是管理美洲商店的最佳人选。”若泽回忆道。

雷曼以一种无论如何都要避免冲突的典型风格做了答复。他面向贝托和若泽说：“你们是合作伙伴，你们的问题你们自己解决。”

会议室沉寂了好几秒。经过片刻思考，贝托说若泽会去GP投资。“不，我不会。”若泽回应道。这个相当仓促的宣告，让三位合伙人都惊呆了。他们不知道的是，若泽已经有了一份新工作。

1980年，加兰蒂亚拥有17位合伙人。其中雷曼、赫修斯、马塞尔、贝托、帕卡德和费尔南德斯这6个人是执行委员会成员，也就是负责制定银行主要方针的核心成员。团队中最年轻的成员当属马塞尔和贝托，多年来他们与雷曼在工作之外也建立了亲密的关系。马塞尔学会了水下捕鱼，并和贝托一样，开始在周末和雷曼一起去玩这项很具刺激性的运动。加兰蒂亚里流传的一句话是，要想领先于他人，方法就是和“老板”去捕鱼。雷曼很欣赏这两个人，不仅是因为他们常陪自己捕鱼，也是因为他们给加兰蒂亚带来了不俗的业绩。20世纪80年代初期，他们俩掌控着企业的主要业务。贝托是推动美洲商店好转的坚实力量；马塞尔则主导着交易柜台这样的银行核心业务，而这也是加兰蒂亚的主要收入来源。和马塞尔一同工作的人形容他是一个强硬但公平的人。他从不大吼大叫，但在觉得有必要时，他还是会训斥员工。克洛维斯·马塞多还记得有一次马塞尔找他“说句话”的场景：

“我当时没决定好是否要做投资，觉得最好再等等。马塞尔知道后告诉我说，就算是坏掉的钟，每天也会有两个时间点是对的。他用这样的方式明确地告诉我，什么都不做的策略是不可接受的……仅通过一个简单的词语或表情就足以了解马塞尔想要什么……平常他会坐在桌前，把脚架在桌子上，然后打开报纸。大家过去常开玩笑说其实报纸是反的，他根本没在看。而当有人说了什么胡话时，他就会拉低报纸望向那个人，然后继续读他的报纸。那便足以吓到我们，担心他会做些什么。”

尽管马塞尔和贝托拥有各自的风格，但他们都从团队中脱颖而出。尽管如此，其中一位年长的合伙人仍比他们持有更多股份，他就是费尔南德斯。费尔南德斯从在天秤经纪公司时就跟着雷曼了，不过，他开始逐渐成了两位年轻合伙人前进路上的绊脚石。

“曾有一段时间，贝托和马塞尔觉得自己在银行的处境有点别扭，”一位不愿透露身份的前合伙人说，“费尔南德斯有点像大家共同的敌人，最终把另外两个人拉到了一起。”

费尔南德斯没有接受过像马塞尔和贝托这样的顶级教育。相比两位喜欢运动的年轻人，他的生活方式更偏于久坐不动。虽然他试图学习水下捕鱼，但没能学会。雷曼曾邀请他到距离依帕内玛海滩5公里远的卡加拉斯（Cagarras）岛去捕鱼，但费尔南德斯晕船。从此以后，雷曼便再也没有邀请过他。在加兰蒂亚工作这么长时间，他已经积累了很大一笔财富，因此慢慢放缓了自己的工作效率。他开始在这场斗争中渐渐失利，并越来越感到毫无愉悦可言。2012年2月的一个炎热夜晚，在里约热内卢接受长时间访谈的他，一边抽着常用的烟斗，一边聊起了这个话题：

“我知道他们三个人（雷曼、马塞尔和贝托）很团结，这让我有点困扰。我不知道我是嫉妒还是什么。可能我有点特立独行，就是纳尔逊·罗德里格斯（Nelson Rodrigues）所说的那种‘复杂的病毒’。我所处的境况不太好，自己也很不舒服，即使当时我是银行的第二大股东，持有10%的股份……我主要是和贝托有分歧。我认为我们应该改变一点经营方式，涉足资产管理领域，但他不同意……”

毕竟自己曾经为加兰蒂亚付出过这么多，真要一走了之其实并不容易。1982年9月，费尔南德斯请了三个月假，临走之前，他告诉雷曼他可能不会回来了。利用这个假期，他实现了自己一个很久以来的梦想：参加一次国际货币基金组织的会议。

“因为雷曼完全反对这个主意，并认为这只是傻瓜的聚会，所以我从来没参加过。”费尔南德斯说道。在国际货币基金组织的会议上，他遇见了两位市场中的熟人，经济学家保罗·格德斯（Paulo Guedes）和雷纳托·布朗夫曼（Renato Bronfman）。他们讨论起了建立新业务的可能性。不久，另一位经济学家安德烈·贾科斯基（Andre Jakurski）也加入了他们。

次年1月，费尔南德斯告诉雷曼，他打算成立一家证券经销商。1983年，这家被命名为百达的银行（Banco Pactual）成立了，注册资本为20万美元。它的名称来自三大合伙人名字的缩写，保罗（Paulo）、安德烈（Andre）和塞萨尔（Cezar，费尔南德斯是姓，Cezar是名）。加兰蒂亚回购了费尔南德斯的股份并分配给其他合伙人，主要是那些年轻人。从此，贝托和马塞尔便与雷曼形成了坚不可摧的“三剑客”。