梳理分销体系

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这情形无论从任何观点看都很可悲。对于加兰蒂亚的团队来说，因无法拿到产品放到货架上而错失销售机会，是绝对不能容忍的。生产过程需要加快，而且最重要的是，得让销售终端[19]更有效率。马塞尔用了几周时间去了解美国啤酒厂商并亲眼目睹了行业巨头安海斯-布希是如何管理其分销体系的。通过这个极具弹性的系统，百威啤酒可以送到美国几乎每一家酒吧、餐厅和超市。与博浪啤酒相比，安海斯-布希可谓完胜。了解这一切之后，马塞尔又做了什么？他使用了“加兰蒂亚文化”的老配方，效仿他在国外看到的最佳经验。

米格尔不是通过电子表格和报告，而是通过亲自拜访客户和零售商去了解市场。这使他成为与市场最为贴近的博浪高管，因此也被选中负责引领这次变革。

“我们的分销被太多不具备基本条件和资格的公司控制着。它们之所以会被选中，往往只是因为它们是某位博浪啤酒的总监的朋友或亲戚开的，”米格尔说道，“从父亲那里分销到儿子那里，即使整个过程就像公证机构一样公事公办，它的表现也并不会很好。”

让事情更麻烦的是，博浪啤酒还与1 000家供应商形成了合作关系，这使公司的运作变得无比复杂。一切都非常分散，没几家分销商能赚到大钱。他们很沮丧，又很缺现金，因此几乎没有在优化运作、提高效率上采取什么措施。结果，最终就把自己推入了恶性循环中。

马塞尔相信最好的办法就是减少分销商，这样他们便会为了赚钱而扩大规模，于是他开始挤压分销链。这是一个棘手的过程，大多数被排除在外的零售商都很恼火。下一步则是建立标准化流程，因为在那之前，每个分销商都以最适合自己的方式在工作。很快，剩下的经销商就明确了自己需要达到什么样的标准，而且博浪会对这些公司定期考核。表现最好的经销商会在博浪啤酒组织的年会上获得相应的奖励。

“很快我们的分销体系就超过可口可乐了。”米格尔说道。

博浪啤酒在全巴西大规模铺货给自身带来了另一个优势，这是从沃尔玛那里学到的。那些规模较大的公司总是能拥有较好的谈判筹码，从而获得更好的价格及付款条件。随着博浪啤酒的发展，其供应商及销售其饮料的零售商不得不努力适应这家公司的新规则。多年来，它们全部被迫降低了自身的利润率，并给予博浪更灵活的付款条款。（博浪后来在购买产品或服务120天后才向供应商付款。）[20]