懂得让位才是精英体制的精髓
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当雷曼、马塞尔及贝托在1999年买下博浪啤酒时，他们发现必须重新评估自己参与投资的其他业务。他们越来越明白，啤酒公司才是扩张的最佳机会，而在那些没前途的企业上耗费精力纯属浪费时间。与此同时，GP的新一代合伙人也开始施压，希望增加他们在该公司的股份。这看起来就是一个完美的组合。
按雷曼及其合伙人的思维方式来说，位居高位的人不应该阻止下面的人往上爬，那完全违背了他们推崇的精英体制的信条。这一规则同样适用于他们自己。
“他们有这种罕见的能力，在必要时愿意放弃一切。”费尔森说道。
2001年，GP的掌控权开始逐渐从第一代合伙人的手中交给第二代合伙人。老合伙人贝托和汤普森无疑受这种变化的影响最大。这两人自GP成立以来，便一直直接参与着公司的运营。
“GP每周一有一次例会，雷曼和马塞尔都会参加，会上我们会讨论所有的公司事务，”前GP的合伙人卡洛斯·梅代罗斯说，“其余的会议都只有贝托参加。”
梅代罗斯于2012年1月离开了GP的管理层，专门担任巴西购物中心（BR Malls）的CEO。2006—2010年，该公司在GP的掌控下，迅速将自己打造成了巴西最大的购物中心管理公司。
仍然掌控着GP的几位创始人决定将公司日常运营交由本克里斯蒂亚诺及费尔森共同管理。然而，分权并非易事。本克里斯蒂亚诺和费尔森有着截然不同的性格，于是有人怀疑GP创始人的秘诀是否还会继续保持成功。
本克里斯蒂亚诺以其外交风格以及在国际金融界的良好人脉而著称。多年前，他曾被世界经济论坛选为未来100位领导者之一。他为人冷酷，很少提高嗓门或激烈地参与讨论。他是一位马拉松运动员，早前还在意大利南部的卡普里岛（Capri）建了一幢别墅，用来与妻子及孩子一起共度夏日时光。
费尔森来自里约热内卢，举手投足中都透着一股威慑力。他还是一个硬汉，其低沉的声音远远就能听见。费尔森喜欢研究自己投资的公司的运营细节，并时刻准备着发现新机会。他与大学女友结了婚并育有两个孩子。他对绘画也很感兴趣，并且是巴西现代艺术的收藏家。
尽管他们有着截然不同的性格，但费尔森和本克里斯蒂亚诺像贝托及其合伙人一样有着相同的管理原则。这种基本的相似性产生了非常好的效果。在接管GP的两年后，他们建议创始人考虑对股权构成进行重估。
“我们建议，我们两人及其他全职服务于这家公司的员工，买下公司50%的股份，并在4年内付清所需款项。”本克里斯蒂亚诺说。雷曼、马塞尔、贝托及汤普森同意了这个提议。
购买公司股份所需支付的金额是基于公司的资产净值计算出来的。这笔债务的具体数目会在一年内确定下来，而最新加入的合伙人将有权购买创始人的其余股份。汤普森仍在GP的董事会列席了一段时间，但最终，所有与管理相关的正式关系都结束了。
在本克里斯蒂亚诺和费尔森的指挥下，GP迈入了最辉煌的时期，并巩固了其在拉丁美洲私募股权领域的霸主地位。比如它对马拉尼昂州（Maranhao）西玛能源公司（Cemar）的投资，就带来了35倍的惊人收益。正如在20世纪80年代和90年代，加兰蒂亚是全巴西最令人羡慕的投资银行一样，在21世纪头10年的大部分时间，GP成了全巴西最受欢迎的私募股权基金公司。在GP的整个历史上，其投资总额超过50亿美元，收购了51家公司，并在大部分公司里沿用了由雷曼、马塞尔及贝托在加兰蒂亚时期所创建的经营原则。
“新一代领导者在进取心和企业文化方面比创始人更进一步。”2008年，马塞尔在圣保罗的一次演讲中说道。
在巴西的私募股权领域，GP曾经是唯一的开拓者，这给了它加速成长的天赐良机。然而，这段黄金岁月却一去不复返了，首要原因当然是对手越来越多了。凯雷（Carlyle）、安宏资本（Advent）、泛大西洋投资（General Atlantic）等国际私募巨头，以及芬奇、加维亚（Gavea，弗拉加掌管）、百达等本地高手都开始在巴西市场发力，从而使这一领域的竞争达到了白热化的程度。其次，GP自身所犯的一系列投资错误，也是造成这种局面的重要因素。为了充分利用其募集的资金，GP同时进行了多项投资，不过，它没有那么多合伙人来负责运作所收购的公司。于是一些项目损失惨重，公司的声誉也连带地受到了影响。
GP在2008年收购牙齿植入公司巴西牙科（Imbra）时，就明显表现出了上述问题。当时它向后者注资1.4亿美元后才发现，仅靠这些并不足以维持其运营。于是在这笔收购的两年后，GP清算了巴西牙科，并以1美元的象征性价格将其出售给了鲜为人知的阿贝特（Arbeit）集团。三个月后，阿贝特为刚收购的公司申请了破产保护。这个结局严重打击了GP的形象。“GP自2004年以来取得了辉煌的成就，这让那里的人变得有些傲慢了，”业内一位高管说道，“他们开始目空一切，认为自己战无不胜，但他们最终以最糟糕的方式知道自己也可能犯错误。”
这次失误给管理层敲响了警钟。“这是一个很好的警示，”本克里斯蒂亚诺承认，“好在我们又回到了这里，继续做生意，我们只有更严格、守纪、仔细、专注和冷静，才能避免重犯错误。”
然而，新的恐慌再次降临。2013年2月，根据巴西相关法律，由GP掌控的巴西乳制品公司（LBR）正式申请司法重组。该公司成立于2011年，是由雷特食品（Leit Bom）及戈斯托食品（Bom Gosto）合并而来的。它曾得到巴西发展银行（BNDES）的大量资金支持。巴西乳制品公司最初的目标是成为“全巴西行业老大”，但最终并未实现。
20世纪90年代，博浪啤酒和南极洲啤酒之间火药味十足的“决斗”，其激烈程度创下了巴西资本主义时代之最。巴西啤酒市场上的双雄为了争夺霸主地位，几乎调动了所有能调动的力量。这不仅仅是产品之间的战争，更是管理风格之间的战争。由加兰蒂亚团队领导的博浪啤酒坚持自己的管理方略：自由开放的办公环境、精英体制以及对更好成绩的执着。由策伦纳基金（Zerrenner Foundation）控制的南极洲啤酒则截然相反，其管理层基本都是打着领带、年纪较长的男人，而且他们只有协商一致才会做出决定。两家公司在20世纪90年代中期的巴西啤酒市场所占份额都约为30%，他们彼此都视对方为自己发展壮大过程中的主要绊脚石。
“两家公司日夜竞争、相互厮杀，为的就是获得市场份额。”马塞尔后来在提到这一阶段时说道。