零基预算，没有退路的“军事行动”
《3G资本帝国》零基预算，没有退路的“军事行动”,页面无弹窗的全文阅读!
通过薄睿拓创建的市场信息收集和分析系统，博浪啤酒的销售实现了增长。这当然是一个极好的消息，不过，问题依然存在。虽然采取了激励措施，博浪啤酒的利润却在下滑。1998年年初，罗德里格斯意识到要实现利润目标实在太困难了，而这将使个人奖金岌岌可危。如果公司在销售收入方面没有问题，那么拖累利润的问题只可能在成本方面。他细致地梳理了账目后，吃惊地发现，在交通、出行及用餐等项目上花费了太多。这些开支必须迅速削减。
于是，罗德里格斯和马塞尔向文森特·法尔科尼教授及古斯塔夫·皮耶里尼（Gustavo Pierini）求助。来自阿根廷的皮耶里尼曾在麦肯锡担任顾问，而且还是GP的前合伙人。皮耶里尼当时刚创立了自己的咨询公司格拉德斯（Gradus）。这两人被马塞尔请到了博浪啤酒办公室。
“当时有两个解决问题的选项。第一个选项是创建一个内部成本削减程序。第二个选项是叫克劳迪奥·加莱阿齐来帮忙。加莱阿齐曾在几年前主导过对美洲商店的重组。”法尔科尼说。
经过长时间的交谈，马塞尔和罗德里格斯选择了第一项解决方案。皮耶里尼和法尔科尼从全球最知名的成本削减程序中找到了灵感，并创建了一个适应博浪啤酒的简化版本。零基预算（ZBB，葡萄牙语缩写为OBZ）[30]由此便诞生了。这是一个很彻底的成本控制程序，可预见公司一整年的所有支出。从那之后，任何成本，从投入、出行、手机的使用再到IT的采购，都必须符合ZBB的规定。
马塞尔等人在里约热内卢北部雷森迪（Resende）的尼格拉斯军事学院（Academia Militar das Agulhas Negras）举行了该程序的启动仪式，博浪啤酒的所有高管都参加了这一活动。选择军事学院作为活动地点当然不是偶然的。
“这是为了显示，从那时起，执行该程序就像参与一场‘不是你死，就是我亡’的战争，”法尔科尼回忆说，“没有退路。”
罗德里格斯向聚集的人群解释了该程序将如何工作，包括具体规定、项目时间表、总结阶段经验的会议时间表，以及每个人在控制成本方面的重要性。最后，他宣布该程序将于1999年1月1日开始运行。
尽管做了充分的准备，但这个程序刚开始推行时，仍碰了不少钉子。法尔科尼后来回忆道：
“罗德里格斯在2月的会议上告诉我们，他发现了一个问题。里约热内卢地区的总监没有执行该程序给出的一项建议：将所租用汽车的数量从17辆减少到5辆。这明显是不守纪律的表现。多年来，人们已经形成了一种无所谓的态度，因为他们明白所有的目标最后都会不了了之……与此同时，还有5名经理没有实现他们的目标，并拒绝做解释。罗德里格斯问应该拿这些家伙怎么办。他们已经被口头警告过，也抄写过这些规定，但仍不愿意遵守。如果你想要改变原来的文化，但遇到抵抗，很可惜……那5个人当天就被解雇了。那个区域总监虽免予受罚，但他也立即离开了公司，因为他下个月就准备退休了。这种严肃的态度非常重要，表明公司是动真格的了。结果，从3月起，所有的目标全都达成了。‘执行’改变了这家企业的历史，并逐渐成了其文化的一部分。”
罗德里格斯是对的。1998年是自从加兰蒂亚接管博浪啤酒后第一次没有分发奖金的一年。虽然公司盈利了，但目标并没有实现。在下一年的3月，即传统上发放可变薪酬的月份，没有一个员工获得任何奖金，罗德里格斯和马塞尔也是其中之一。精英体制强调按业绩取酬，这一点是不容妥协的。那些习惯因良好表现而获得多达18个月额外薪水的人不得不继续埋头苦干，并接受在业绩一般时无法获得奖金的现实。失去奖金也会驱使大家更愿意采用零基预算并削减公司成本。
博浪啤酒在市场上势如破竹，并逐渐将南极洲啤酒远远地甩在了身后。总部设在圣保罗的南极洲啤酒正身陷利润大幅下滑的困境中。其利润总额从1995年的1.61亿巴西雷亚尔直线下降到1998年的0.64亿巴西雷亚尔，减少了2/3。当时，南极洲啤酒的主营品牌的市场份额约为22%，而博浪啤酒和太阳啤酒（Skol）则拿下了49%的份额。通过比较巴西两大啤酒公司的销售及分销数据可以发现，在这场市场决斗中，博浪啤酒胜得非常彻底。一切迹象都表明，赛点将至，是时候让马塞尔及其团队来结束这场比赛了。
握手言和，世界第五大啤酒公司的诞生
一场颠覆巴西啤酒市场格局的交易即将到来，它将缔造出巴西最大的一家企业。这场交易于1999年5月初开始有了大致轮廓。当时，马塞尔和罗德里格斯仍在博浪啤酒总部工作，他们谈论起了公司的未来。
罗德里格斯：“马塞尔，我们要不要买下南极洲啤酒？”
马塞尔：“你疯了吗，罗德里格斯？”
罗德里格斯：“他们已经耗尽力气，陷入困境了……”
马塞尔：“你怎么知道的？”
罗德里格斯：“我不会告诉你怎么知道的，但我就是知道。”
马塞尔：“我们应该买吗？好吧，和他们谈谈也可以。明天我会打电话给维多利奥·德·马尔希（Victorio De Marchi）。”
马尔希在1998年开始担任南极洲啤酒CEO。而此前一段时间，该公司的管理制度非常怪异，其指挥权每周都会在董事会内部轮替。虽然马尔希和马塞尔掌管着敌对的公司，但他们仍经常会面，并交流对市场的看法。所以，当马塞尔在周末打电话邀请他在下周一共进午餐时，马尔希并没有感到惊讶。
他们选了一个公开场所，位于圣保罗哈尔丁区（Jardins）的格洛餐厅。用餐期间，马塞尔抛出了这个想法：“马尔希，我们联合起来吧！这个世界正在走向全球化，那些家伙已经杀到我们家门口了。”他所说的“那些家伙”主要是指安海斯-布希和米勒啤酒。前者拥有南极洲啤酒5%的股份，后者通过与博浪啤酒达成分销协议，从而使其产品得以进入巴西市场。南非啤酒（SAB）、来自荷兰的喜力等巨头同样也将它们的目光聚焦在了巴西消费者的身上。
其实这并非博浪啤酒第一次向南极洲啤酒提出这种建议。罗德里格斯在1998年年底就曾向马尔希表达过相同的意愿，但南极洲啤酒并没有多大热情去研究这一提议的可能性。时过境迁，南极洲啤酒当时的情况已经不容乐观了。马尔希显然对马塞尔的提议很感兴趣，他答应会与董事会就此进行讨论。
马尔希在第二天就给马塞尔打了电话，说南极洲啤酒的董事们做好准备来讨论这个提议了。
在接触南极洲啤酒的前几个月，博浪啤酒曾差点买下哥伦比亚巴伐利亚啤酒。收购之所以没有成功，主要是因为双方无法就价格达成一致。经过长时间的谈判，博浪啤酒给这家哥伦比亚啤酒公司开出了18亿美元的价格。它希望在签约时支付5亿美元，然后用这家公司的未来现金流支付余款。不过，巴伐利亚啤酒的股东们想要更多：22亿美元以及更短的付款期。马塞尔最初真的很想做成这笔交易，但在还价之后，他咨询了合伙人及罗德里格斯。最终，他意识到，这个代价太高了，因为这样的金额和付款条件可能会让博浪啤酒的现金流捉襟见肘。
虽然马塞尔当时很沮丧，但那个决定显然是幸运的。如果他买了巴伐利亚，博浪啤酒就不可能有能力接管南极洲啤酒了。[31]
马塞尔在获得了南极洲啤酒董事会的绿灯后，立即联系了BMA公司的合伙人保罗·阿拉冈律师，让他帮忙组织投标。阿拉冈说话慢条斯理，但逻辑清晰，且带点轻微的卖弄学问的腔调。多年来，他对马塞尔及其合伙人已经很熟悉了。20世纪80年代，他就曾帮助贝托在美洲商店创建了可变薪酬制度。90年代，他成了GP的合伙人，并已洞悉到这三位合伙人有意将博浪啤酒打造成一家全球性的公司。1994年，在与贝托及汤普森一起访问美国期间，他安排了一次与全球最受尊敬的世达律师事务所的律师会面。会议开始后不久，贝托就问这些美国人他要如何才能买下安海斯-布希。不出所料，这些美国律师被他惊吓到了。
“这就好像我们说，我们想要买圣彼得大教堂。”阿拉冈高兴地回忆道。这些美国律师礼貌地回应了几句，然后转换了话题。
在那小插曲的5年后，一个听起来就很疯狂的想法在贝托的脑子里蹦了出来。这个想法就是梦想计划（Dream Project），而买下南极洲将是打造世界上最大的啤酒公司的第一步。为了实现这个计划，博浪啤酒的掌控者必须克服一系列障碍，首先要解决的便是说服南极洲啤酒的股东们出售该公司。博浪啤酒不仅得提出一个可以兼顾双方利益的价格，还必须注意南极洲啤酒方面的反应，以及交易完成后如何对外宣布。它得把这一次交易称为“合并”，而非“收购”，虽然它实际上就是收购。直至今天，美洲饮料都没有人把它称为一次收购。[32]
合并后的新公司的控制人必须向监管部门证明，一家超级啤酒公司的诞生并不会导致其形成垄断。最后，两家酿酒商的员工还必须意识到“战争”结束了。曾几何时，两家公司竞争得非常激烈。当时，博浪啤酒的员工甚至被禁止饮用南极洲啤酒，就算是在家里喝也不行。
“这就像把圣保罗和科林蒂安这两个互为对手的足球俱乐部组成一支队伍。”阿拉冈说。
谈判过程进展很快，且只局限于几个人。几乎所有会议都在GP的办公室举行。博浪啤酒有4个关键人物，分别是主谈判者汤普森、负责为该协议提供法律支持的阿拉冈、博浪啤酒的分销总监米格尔以及非常优秀的策划经理若昂·卡斯特罗·内维斯。[33]米格尔和若昂的任务是拟定这笔交易的细节，并评估它会给博浪啤酒带来怎样的协同效应。博浪啤酒的CEO罗德里格斯没有参与这个过程，因为马塞尔希望他继续负责公司的日常运营，以保持博浪啤酒在谈判期间的正常运转。
若昂当时32岁，是整个团队最晚加入博浪啤酒的成员。他出生在里约热内卢，并在13岁时第一次听说了雷曼的名字。雷曼赞助过一项少年比赛，获胜者将有机会参加美国的橘子碗杯赛（Orange Bowl），而若昂那时正是一位极具竞争力的网球运动员。
“我并不知道他到底是谁，但像雷曼这样的人愿意支持这样的比赛，从而帮助年轻人成长。我认为这确实是在做一件大好事。”他回忆说。
又过了多年，从里约热内卢天主教大学的工程学专业毕业后，若昂开始向雷曼寻求另一种赞助。他被芝加哥伊利诺伊大学MBA课程录取了，但承担不起费用。雷曼很喜欢这个男孩，于是若昂成为第一批艾斯特达教育基金的受益者，获得了2万美元资助。随后，他在1996年获得了到博浪啤酒工作的机会。在最后一轮面试中，若昂曾请马塞尔澄清一条谣言：博浪啤酒在1994年与米勒啤酒开展合作后可能会被出售。
“我们没有一点出售的兴趣，”马塞尔说，“我们买下这家公司，把它视为一项超长期投资……我认为CEO的在位时长是有限制的，我已经在位6年了，应该还会再待4年。在我离开之后，会有空间给另一个人和新的想法……除非我们买的是百威（安海斯-布希的主要品牌）。”
若昂认为这个抱负有点太离谱了。不过，他觉得这家公司至少可以为自己的成长提供充足的空间，于是决定接受这份工作。以此为开端，他终于在2008年登上了美洲饮料CEO的宝座。
1999年7月1日，即在梦想计划首次启动后的第45天，博浪啤酒和南极洲啤酒宣布合并为美洲饮料公司。这则公告原定在7月7日发布，然而博浪啤酒的股价突然开始出现极不寻常的上涨，这使得公司不得不提前宣布这一消息。[34]一名记者在6月28日曾致电南极洲啤酒，询问它将被对手博浪啤酒买下的传闻是否真实。南极洲啤酒的新闻办公室否认了这个“谣言”。不过，薄睿拓的一个低级错误差点将发布活动给搅黄了。在正式向市场披露相关信息前的72小时，公司本应先通知巴西反垄断监管机构巴西竞争委员会（Cade）。薄睿拓负责将文件传真到该部门，然而他不小心按错了号码。当他发现自己的错误时，疯狂地试图做出补救，以防止传真接收方泄露这个仍属于机密的消息。还好，很幸运，他成功了。
在该交易的最后冲刺阶段，律师、银行家、博浪啤酒的主要代表以及公关顾问莫罗·萨列斯（Mauro Salles）几乎没有离开过设立在GP总部的作战室。[35]公关顾问的介入主要是为了策划如何进行对外沟通。马塞尔和贝托密切配合相关团队，而雷曼则在美国依靠电话跟进事情的发展。最终，这笔交易将通过双方公司之间的换股来完成。雷曼、马塞尔和贝托将持有美洲饮料总股份的18.77%（以及46.08%有表决权的股份），策伦纳那基金会则将持有美洲饮料总股份的10.44%（以及22.67%有表决权的股份）。双方将各自提名美洲饮料董事会的半数成员。十余位重量级人物在GP办公室见证了该协议的签署。不过，签约仪式没有安排什么大的庆祝活动。
“我们都不是很擅长庆祝，”汤普森说，“所以就只是相互敬了酒，然后睡觉去了。”有史以来，在巴西本土公司之间进行的最大交易，就这样结束了。
接下来所需要做的则是宣布这项交易，新闻发布会将在南极洲啤酒总部召开。马塞尔及马尔希前一天刚去巴西利亚向卡多佐总统报告了这项交易，接着又马不停蹄地出席发布会，并作为发言人接受记者们的采访。马塞尔尽可能地显示其外交手腕，把风头让给马尔希，似乎马尔希比他还重要。显然他并不太喜欢站在聚光灯下的感觉。从那之后，马塞尔和马尔希将成为美洲饮料董事会的联合董事长。美洲饮料的到来意味着，全球啤酒市场刮起的大型整合风暴将巴西也卷入其中。这家新公司一举成为世界第五大啤酒生产商，并拥有一些令人印象深刻的数据作为支撑：年营业额为100亿巴西雷亚尔，拥有1.7万名员工，占巴西啤酒市场73%的份额及软饮料市场19%的份额。[36]
争斗多年的两家公司不可思议地通过美洲饮料结合在了一起，而它们之间的差异甚至在发布会发言人的穿着方式上就能看出来。被记者称呼名字的马塞尔穿的是牛仔裤、牛仔衬衫、夹克和休闲鞋，而常被称为维多利奥博士的马尔希则穿着他平常的打扮：西装、商务衬衫、打着领带。不过，与美洲饮料整合两家公司原有的业务相比，这种视觉上所带来的差异简直不值一提。所谓的“合并”必定会伴随着文化冲突、解雇、业绩压力以及所有其他可预期的实际问题，但哪一方会获胜呢？这个问题的答案其实是非常显而易见的。