3.设定与评价相关的KPI

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■将与评价相关的KPI分类

为了业绩评价而设定KPI，与为了做出决定而设定KPI时的视点完全不同。在这里我将与评价相关的KPI分解为几个要素（图表6-2）。

首先分为主观和客观，一般来说，测定的数据越客观越具有说服力，提高工作积极性的效果越好。

接下来就是测定精度，比如销售负责人的访问次数就只能通过其自己的报告来进行测定，但因为这个数据可以很简单地造假，所以测定是不准确的。

对应难度指的是接到评价反馈的人，为了改善数字所采取的行动是否容易。

图表6-2　与评价相关的KPI种别

能够完全测定而且改善对应比较简单的KPI虽然是最理想的，但实际上这样的KPI很难设定。比如最具代表性的能够准确测定但却难以对应的KPI就是利润。如果只是销售负责人个人的KPI的话，通过个人的努力或许还能够有所改善。但如果是部门整体的利润，那么从现场层级来看，很难判断个人应该采取怎样的行动才能够提高利润。

如果设定的KPI测定不准确但对应比较简单的话，可能会导致出现不希望的行为，前文中提到的那个销售负责人在访问次数上造假就是很好的例子。在这种情况下，不管怎么改善KPI的数字都是毫无意义的，也不可能影响到员工的工作积极性。

而测定不准确对应又困难的KPI，本身作为评价用的KPI就没有任何意义。

除了上述分类方法，还有分为“投入”“流程”“产出”分类方法。比如对销售负责人进行评价的KPI，访问次数和电话次数属于投入，提案书的提交数和订单金额属于流程，销售额和利润属于产出。

现在很多公司都不再只单纯关注产出的KPI，对流程的KPI也给予了相应的重视。

■KPI设定的失败例

在激励性的管理会计之中如果KPI设定错误，不但不能充分发挥其原本调整目标和战略相一致以及提高工作积极性的效果，甚至还可能产生相反的效果。

比如为了对服务负责人进行评价而将顾客访问时间作为KPI，那么服务负责人可能会为了增加访问时间而在顾客处毫无意义地长时间逗留，却忽视了事前准备和回访服务。结果虽然KPI数值很高，但最关键的顾客满意度却并没有得到提高。

人类很会钻空子，一旦KPI设定错误，那么员工就可以非常轻松地刷数据。

以朝日啤酒为例，在“超干”发售之前朝日啤酒的业绩非常不好。之所以出现这种情况，是因为朝日啤酒当时将对渠道的销售额作为销售负责人的重要评价基准。但是这样一来，每到结算期末尾，销售负责人就会向渠道商强行推销。虽然销售负责人的业绩提高了，但却引起了渠道商的不满。

另外，由于销售负责人完全不考虑库存情况而在集中时间段强行推销，导致库存周转率下降，啤酒无法保证新鲜度，给消费者留下了“朝日啤酒不好喝”的印象。结果就产生出“啤酒不好喝卖不出去→卖不出去只能强行推销→在流通阶段的滞留时间延长使啤酒进一步劣化”的恶性循环。

虽然以对渠道销售额作为销售员评价基准的情况十分普遍，但如果过于偏重于这一数字，会对公司整体的经营造成极大的恶劣影响（朝日啤酒之所以后来能够凭借“超干”起死回生，就是因为开始重视“新鲜度”，以给顾客提供最新鲜的啤酒作为宗旨）。

有时候可能一开始的设定是没问题的，但随着商业环境的变化，之前设定的KPI所具有的效果也发生了改变。还有的时候可能在设定时以为是最适合自己的，但实际工作中却可能产生出意料之外的弊端。

为了防止出现这样的情况，必须充分地利用前文中介绍过的PDCA循环，时刻保持检查和修正，然后再决定应该使用的KPI。

最后请允许我再重复一遍，管理会计并非像字面和大家想象的那样，是僵硬而且冷冰冰的东西。正如此处的图表1-1所示的那样，只要应用得当，管理会计可以提高员工的工作积极性，激发创造性，是企业按照战略目标提高企业价值的有力武器。在看完本书之后，请大家务必尝试一下管理会计的激励性和创造性。

补充1