为什么供应链很难跟上对新核电厂需求的预测？

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在任何工业中最使人望而生畏的挑战是预防“牛鞭效应”。这种效应出现在库存和订单之间的不匹配沿着供应链而逐级放大的时候，就像纹路沿着一条已经有了裂纹的牛鞭逐渐增强那样。随着全球对核电厂重新燃起兴趣，供应公司预计将出现扩大产能的需求。一个大问题是，无法知道在未来的几年里，这种需求是保持不变还是将会增长，甚至会减小。对于需求的预测决定了可观数量的金钱。例如，只有日本制钢所(Japan Steel Works)一直在为大型反应堆压力容器制造超重锻件。这个公司的高管们正在提高其锻造能力，他们清醒地知道，自1998年德国决定逐步停止使用该国核电厂以来，他们的公司连续3年遭受了经济损失。现在，日本制钢所有着一长列的订单。另外，日益增加的需求刺激了竞争。例如，英国的谢菲尔德锻造国际有限公司一直在更新设备以便制造超重锻件。为了确保压力容器和蒸汽发生器这样的关键部件的供应，公用事业公司的高管早已在使用这些零件的几年前就下了订单。如果他们的新厂计划失败了，高管们就会考虑将他们的订单转售给其他买家。虽然这样可以使买方收回成本，但是也可能给出了有关核电厂真实需求的错误信号。

工业部门的行政人员已经意识到了潜在的供应链问题，并已采取一些措施来帮助克服牛鞭效应。尽管如此，正如麻省理工学院斯隆商学院的研究已经指出的那样，理性的人们仍然会在判断何时需要订购零件、库存中保留什么，以及如何预见需求出现急剧变化时犯错误。一个行之有效的解决方案是在供应链上下游广泛共享信息，特别是更有效地沟通需求。核工业的日益全球化可能令供需匹配更容易，因为在一个集团公司内部传递专有信息的障碍较少。在过去10年里，以美国为基地的西屋公司与以日本为基地的东芝公司联合成立了东芝西屋公司，日本的日立公司买下了总部在美国的通用电气的核工程部，成立了通用电气-日立核能公司。在一个垂直一体化业务的模式中，一家公司可以进入核燃料循环的所有部分。法国的核工业巨头阿海珐公司拥有铀开采、铀浓缩、燃料生产、反应堆建设、放射性废物处理和钚回收的能力。原则上，这种模式允许对供应需求做出更多的反应性改变。与阿海珐公司类似，俄罗斯国家原子能公司表现出了垂直一体化和政府所有的特征。为了拥有更多的市场优势，阿海珐公司也已收购了其他核电企业，如三菱公司的股份。如果全球需求持续增长，阿海珐公司、三菱公司、俄罗斯国家原子能公司、通用-日立公司和东芝-西屋公司这些传统的核电企业，很可能将面临来自韩国电力公司(Kepco)，以及中国和印度的公司的日益激烈的竞争。