第1章 自然的企业(2)
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如果到现在你还没有猜到，那么我可以告诉你，塞氏企业的标准政策就是没有政策。许多公司都有部门来制定成堆的文件试图去监控员工。去看看就知道了。他们制定规章制度，规定员工在每一种可能的情况下应该花多少钱。在塞氏企业，我们希望大家按照他们自己认为应该的那样去花钱，就好像他们自己去旅行花自己的钱一样。这里没有部门，没有规章制度，没有审计。如果我们害怕让人们自己决定坐什么飞机，住几星级酒店，我们就不应该以我们的名义送他们出国去做生意，对吧？
我们绝对信任我们的员工。实际上，我们与他们之间是合作伙伴关系。塞氏企业有一个与众不同的利润共享计划。一般来说，公司向员工下达这些计划，就像上帝向摩西传达命令一样，老板决定谁、何时、得到什么。在塞氏企业，利润共享是民主的。我们与员工一起商量利润分配的基本百分比，大约是公司利润的1/4；然后他们集体决定如何分配这些利润。一切由他们说了算。利润共享机制效果是如此之好，以至于有一次在商谈一个新的劳动合同时，一位工会领导人认为，奖励太多的话会使公司开支太大。
我认为，我们正在向大家证明，员工参与并不意味着老板丧失权力。我们所要摈弃的是盲目的、不理性的权威，因为它会使生产率下降。看到我们的员工能够自我治理和自我管理，我们感到非常高兴。这表明他们很关心自己的工作和公司，这对我们所有人来说都是件好事。
当你清除了僵化的思维和官僚制的组织结构时，事情往往就会显得很乱，我们的工厂看上去正是这样。这里并不像亨利·福特（HeryFord）希望看到的那样，机器一排排整齐有序地摆放，而是以奇怪的角度放在出人意料的地方。这是因为，我们的工人总是成群地或者形成小组来工作，他们组装一个完整的产品，而不仅仅生产单个零部件。这使他们有更多的控制权和责任，他们为此感到更快乐，我们的产品也更好了。几乎我们所有的工人都能胜任几个岗位的工作。他们甚至开着叉车给同伴供应原材料和备用组件，而大家都知道平时如何从供应商那里采购这些东西。
起初金属工人工会抵制这种灵活性。很久之前，组织起来的工人被迫采取越来越狭窄的分工，以此作为对大型企业的一种防御，但这使得高生产率和利润更难实现。最终工会意识到，他们可以通过拒绝没有额外报酬就不能背离规则的做法而用制度反抗公司老板。随着时间的推移，该制度变得更有利于工人，而非管理层；但它确实未让任何一方感到满足。
当工会意识到塞氏企业没打算废除它的权力，意识到我们工厂产生的利润越高，工会成员得到的报酬就越高，意识到我们在努力让工人们在我们企业中有真正发言权时，他们的阻挠行为缓解了。我们允许自身创新，并让我们的员工创新。我们都变得更加自由了。
例如，我们的工厂工人可以在早上7点到9点间的任何时间来上班，这是他们的选择，而不是我们的选择。如果一个工人想在7点上班，而另一个小组成员决定在9点上班怎么办？这一定会干扰生产吗？这也是我们担心的地方，因此我们成立了一个任务小组进行协调。不过迄今还没碰到这种问题。我们的工人知道，如果他们没有协调好日程安排，生产率就会受到影响，因此他们协调得很好。
在塞氏企业，我们甚至不喜欢用员工或老板这样的词汇来思考问题。我们更喜欢用伙伴和协调人这样的词语。我们鼓励每个人都与其他人融合在一起，不管他从事什么工作。在我们办公楼里，采购部和工程部挤在一起，这样大家就可以坐在一块，而且离工厂很近。这背后的理念就是我们可以互相学习。办公室的装饰从来不是豪华的，有时楼梯上还有污垢和油漆，除我之外没人关心这个。现在既然我已不再穿我那双鞋底像纸一样薄的漂亮的意大利便鞋了，我也就不再关心这个问题了。
对于这一切，上司们是怎么考虑的呢？我经常被人这样问到。
现在我们公司里的“上司”比过去少了许多。由于员工对自己的工作有了越来越多的控制权，并在我们的政策中有了更多发言权，对于上司的需求就减少了。同时我们也把为生产部门提供法律、会计和营销专业技能支持的员工数量减少了超过75%。我们不再设立数据处理部门或培训部门。由于每个人都可以保证自己的工作，因此我们也不需要质量控制部门。在对自身仔细审视一番后，我们把等级组织从原来的12层削减到3层，设计了一个基于同心圆的新组织结构，代替了传统的限制过死的金字塔结构。
我们也改变了部门间的业务往来方式。如果一个部门不想从另一部门那里获得服务，它可以自由地从公司外面购买服务。竞争的威胁使所有人都如履薄冰。最近我们鼓励员工创办自己的公司，我们以优惠价把塞氏企业的机器租给他们。当然，我们也从原来的员工那里采购，但他们也可以自由地把产品销售给别人，甚至是塞氏企业的竞争对手。这种做法使我们更为精干和敏捷，使员工对自己的工作生活拥有了最终控制权，并使企业家从员工中脱颖而出。
当然，这是一个极端的例子，但我们在努力最大化这种可能性，最小化对塞氏企业所有人的监督。这并不是说我们不负责任。在人们被雇用或提升到领导岗位前，他们要被所有将为其工作的人面试并得到批准。每隔6个月，管理者就要由下属评价一次。评价结果会公诸于众。这是否意味着员工们可以炒他们老板的鱿鱼呢？我猜是这样的，因为评价得分一直很低的人通常都会以这样或那样的方式离开塞氏企业。
我们并不是惟一实行参与式管理的公司。现在参与式管理已变成一种时尚，但在公司民主方面的许多努力仅仅是一团和气而已。这并非由于意图不好，只是谈论员工参与要比实施它容易得多。过去12年间，塞氏企业经历了许多分分合合，目前仅仅完成了30%。不过，回报已相当可观了。
我们接管了一个濒临灭亡的公司并使它变得繁荣，主要是由于我们没有浪费最伟大的资源——我们的员工。虽然巴西经济萎缩、通货膨胀严重、国家经济政策混乱，塞氏企业还是增长了6倍，生产率提高了近7倍，利润翻了五番。曾有段时间，一连14个月没有一个员工离开我们公司。我们积压了2000多份求职信，其中有几百人表示，只要能进塞氏企业，他们愿意从事任何工作。事实上，上一次我们在报纸上刊登了一则招聘广告，结果第一周就收到1400多份简历。最近巴西一家权威杂志对大学毕业生进行的民意调查中，25%的男生和13%的女生表示，塞氏企业是他们最想去工作的公司。
不久前，我们公司一位工人的妻子来找人力资源部的员工。她对丈夫的行为感到迷惑不解。她说，她丈夫不再像以前那样对孩子们吼叫了，而是询问每个人周末想做什么。他再也不像以前那样性情暴躁、独断专行了。
这位女士很担心，她想知道我们对她丈夫做了什么。
我们意识到，当塞氏企业变得越来越好时，这位工人也会变得越来越好。