一、首先要有目的
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首先，应该理解的是组织并非只是作为一个组织而存在，而是因拥有中长期的目的或是短期的目标而存在，新事业开发的目的自不用说在于帮助事业取得成功，面向顾客和社会创造出新的价值。有的风险投资企业会将股份公开作为中期的目标。
另一方面，短期目标取决于所处的环境并会发生变化。经营学研究者阿尔佛雷德·钱德勒的名言是“组织就是要遵从战略”。也就是说战略要随着伟大的目标和经营环境的变化而变化。如果无法实现，也很难创造出组织的灵活性、迅捷的组织经营、个人的积极性。影响组织的主要原因有很多，现在从中挑出5个重要因素进行考察。
（一）经营战略
经营战略与组织是否契合是很大的问题。因为实施战略的正是组织的成员，值得注意的是与第3个所讲述的企业规模等其他主要因素不同，并不是说战略和组织的各个要素孰先孰后的问题，而是两者必须相互协调，共同取得进步。
其次，不仅是战略的内容，战略的筹划制定、传播的方法与组织结构、组织文化是否契合也是问题。即使战略很完美，但如果筹划制定的过程与重视“意见一致”的企业文化不相契合，也有可能会给组织文化带来不好的影响，反而会损害竞争力和生产积极性。
与一般事业相比，新事业更加重视将组织团结为一体，所以也会重视“通过战略的提出能否使职员的行为和想法团结为一体”这个方面。新事业中的一个小错误也会变成致命伤，因此结合战略迅速地改变组织的要素也是极其重要的。
战略与组织保持一致并非是容易的事，但是正因为如此，使之快速得以实现才具有巨大的价值。
（二）环境
正如你所看到的那样，经营环境影响着商业模式以及战略，也就是说间接地或直接地影响组织的管理。外部的主要原因有以下几个，这几个因素组合在一起对企业产生复杂的影响。
1.顾客·市场
市场需求和市场规模的变化很大程度上影响着企业的组织和战略。因计算机已经成为人们生活的必需品，所以客户群体发生了变化，但曾经的苹果公司并未提高服务水平，也未能快速应对，它只是停留在了开发至上主义，所以被竞争对手超越了。
2.与其他公司竞争
竞争对手的动向会迫使公司改变经营战略，甚至是进行组织的重组。其次，为了保持竞争力，是录用和培养与竞争对手同等数量的员工，还是超过竞争对手数量的员工也是一个重要因素。
3.劳动市场
随着人才的不断流动，日本的劳动惯例也发生了剧烈的变化。若从新事业创造的观点来看，可以说是巨大的机会，特别是近几年擅长组织管理的专业经理呈现出流动化的趋势，并逐渐成为事业重生以及风险投资经营的一把手。风险投资以外，正如众所周知的那样，创立NTT docomo的“i模式”的核心人物松永真理和夏野刚，他们是从其他企业网罗的优秀人员。
经济软实力迅速推进的现代，在劳动市场拥有核心竞争力正逐渐成为成功的关键因素。正是因为取得了胜利，利库路特和高中生线上教育（特别是积极录用女性的人事制度）才达到现在的地位。
4.社会的潮流
社会伦理观与准则经常发生变化，人们对企业的看法也随之而改变。很久以前默许的事情已经不被允许（无偿加班以及强制要求女性结婚了就得辞职），从长远来看，为了成为受社会大众尊敬的公司，应该要重视企业社会责任。
5.其他
与技术变化的速度相对应，应当灵活地管理组织和个人。其次，也有必要注意法律规定的动向对企业的直接影响，特别近年来规定企业行为的法规非常严格。
（三）企业规模（企业的发展阶段）
如果从企业的发展阶段来观察组织，可以发现存在与组织规模相对应的固定模式。并非所有的组织都走同样的路线，但新事业的领导者若想顺利地将组织发展壮大，就必须要思考规模和组织之间的关系。接下来介绍一下经营学者拉里·格雷纳提出的非常富有启发的模式（参照图表3-1）。
组织规模还小时，领导者致力于新产品的上市，而不在意公司的内部管理。但是一旦组织规模扩大，无创业经历的职员数量增加，就需要各种各样的组织管理机制（参照第5章）。这时就需要既理解领导者的意图，又擅长内部管理的指挥官。
图表3-1 规模和组织的关系：格雷纳模式
在下一个阶段，随着企业规模的发展，就会产生组织职能分工和等级制度。虽然职员的专业性和知识储备量提高了，但意见表决依然是由上层指挥官决定的。这个阶段需要员工有更大的自主决定权。
虽然通过权力下放可以提高士气进而使企业取得发展，但是由于产生了派系主义，所以会引发新的问题即组织管理难度的增大。虽然通过各部门的调整可以暂时渡过难关，但是进一步发展就会使部门与职员之间产生不信任，规则和体系过分强大会使得组织出现僵硬化，若变成这样就不容易解决了。
（四）自我组织化能力的水平
如前所述，结合战略、环境、发展阶段来管理组织是很重要的。但组织不应该是人为设计完成的，正如生命体一样，组织应该具有“自我组织化能力”，即通过与环境的相互作用，组织自身发生进化以及变革。
为了提高自我组织化能力，什么是必要的呢？适当的灵活性和具有挑战性的想象力创造是有必要的。创造出适当的灵活性，并使之发挥作用，就有必要营造信息和人才可以自由出入的环境，提高个人的知识创造力，设立使之可以共享的机构，并且引进新的价值观和理念。一般来说新事业自开始后会保持一段时间的灵活性，但组织开始渐渐僵硬化，呈现出自我组织化能力低下的趋势。通用电气公司很重视这样的灵活性，并注重使组织保持活力。同时也从反面印证了该公司的战略是生机勃勃，具有灵活性的。
领导者必须要努力构建可以创造出新知识的机构，果断地进行人事调整，打造奖励挑战的企业文化，推进信息共享，保持和提高自我组织化能力。只有实现这些，才能削减为应对变化而必不可少的经营资源与能源、费用等。
自我组织化能力容易受到初期设定的影响。初期机械性的约束是针对成员的要求，但也是鼓励成员去探索组织的一种方式。虽然是强硬的规定，但也包含着灵活的要素，也可以说是一定程度上决定了以后的发展。
例如，以下这样的初期设定就深刻地影响着组织的发展。在设计初期的组织时，不仅要致力于“完美地完成任务”的目标实现，也要意识到对组织发展的影响。
·初期成员的特点。
·意见表决和书面请示的步骤。
·会议的设定和运营方法。
·业务汇报的规则。
·邮件的使用方法（抄送的使用方法等）。
·开支明细的严密性等。
（五）创业者的价值观
与经营战略相联系，特别是在风险投资企业，创业者的想法和价值观会深刻地影响着组织特别是企业文化。
例如，在案例中介绍的利库路特的企业文化和支撑它的诸多战略措施，现在仍强烈地反映着江副浩正董事长的价值观。与第5章详细论述的稻盛和夫对京瓷的影响，或是比尔·盖茨对微软的影响是一样的。除此之外还有本田宗一郎、松下幸之助等等，不胜枚举。
与此相反，也可以说这些创业者强大的想法和价值观也成为组织的设计和运营时的一个限制。例如，在日本和美国的金融界，创业者的贪婪强烈地反映在组织中，致使组织中长期的市场评价低下，最后消失的例子也有不少。所以应该意识到创业者强大的想法和价值观也是一把极其锋利的双刃剑。
如上所述，本章阐述了关于事业创造，在考虑组织培养时所需的3个重要关键词以及影响组织管理的5个主要因素。
在理解这些内容的基础上，接下来详细阐述为了构建符合新事业开发的组织所需的组织结构、人事体系、组织文化、领导能力（参照图表序-6）。这些对于从零开始构建组织的风险投资企业来说也是巨大的课题。下面来看一下对公司内部企业家来说非常重要的团队管理。
以这些要素为前提的经营理念会在第5章再进行解说。
过程构想的组织结构
组织结构（也成为组织形式）并不仅仅是像常常被误解的那样在电脑界面画一条线或是一个方盒子。组织结构是组织分工和协调的基本框架，是成员的职务范围，是决策权和责任的范围。此外，它还规定了管理跨度（一个管理者管理多少个下属），这对沟通方式也有很大的影响。
常用的形式包括职能组织、业务部门组织、矩阵组织和公司制等。在企业创造的早期阶段，主要采用职能组织，但并不是所有公司都会随着发展从职能组织变化为业务部门组织，再变为企业制的。我们有必要根据事业的特性灵活地考虑这个问题。
此外，人力资源有限的风险投资公司和新业务组织若要提高发展速度，就需要谋求“人力资源杠杆效应”。对于公司内部不需要的职能，要考虑使用外包（这不仅适用于人力资源，而且适用于所有管理资源）。
例如，当本公司的生产对于事业的成功毫无意义时，可以选择外包生产，当开发功能占比较大时，可以选择将销售委托给代理商等等。
思考着以上这些内容的同时，让我们一起来看看在典型的新事业中组织结构创造的方法以及发展吧。