衡量与不断进步(7)

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你可以用很多不同的方法来建立一个记分卡。你的记分卡讲述了一个故事，大声地告诉员工你认为真正重要的是什么。我有过这样一些客户，他们的战略是成为“杰出老板”。但问题是，他们对实现这个宏伟目标的任何进展指数既不看也不做衡量。人们会通过“让我们看看他们真正想的是什么”这个透镜来看待你的衡量，所以，你一定要确保你的衡量要与所有的战略目标挂钩，而且要将打造一个高绩效的组织文化纳入其中。

毫无疑问，你的记分卡肯定要含有关键的财务衡量指数。你可以选3～4个衡量指数，一般有收益率、利润率或经营费用。除了这些常用的衡量指数外，你还要尽力选一些先行指标，如新签约的客户人数或者新聘用的员工人数。这些先行指标预示着组织的未来绩效，可以让人们了解即将发生什么。你应该衡量与你的最终目标有关的所有领域，这种衡量回答了这个问题：“我们怎么知道自己是否在朝着最终目标前进呢？”

制定衡量指标的另一种方法是将你的利益相关者考虑在内，设计出对他们有意义的衡量标准。例如，你的客户关心什么？什么对员工最为重要？对供应商或卖方而言什么重要？对投资者而言什么重要？你要回顾一下你的利益相关者的价值主张，确定对每种利益相关者来说什么衡量指标重要。这种回顾往往会给你提供一个不错的组织文化导向型衡量指标视角。员工确实希望从你的组织里得到什么？他们想要学习与发展吗？他们想每天都有挑战吗？他们想要直接、诚挚而且及时的反馈吗？要了解你的主要利益相关者最关心什么。

还有一个方法是运用表13，通过战略勾勒出你的记分卡。如果回答完表13列出的所有问题，那么你很快就会明白这几条是如何联系在一起的了。

表13记分卡要素表

战略主要业务计划与承诺

我们聚焦在正确的事情上了吗？我们将在什么时间之前做什么？

谁在为业绩拼命？

关键衡量标准（包括指标和最终目标）

我们怎么知道自己是否在取得进步？风险及减缓风险的行动

我们有什么风险？

我们怎样才能降低这些风险？

这种方法可以把所有内容写在一张或数张纸上，一目了然，让每个人很容易看清楚战略目标、计划与承诺、衡量标准及承担的风险或面临的困难等之间的关系。这种方法还能清楚地勾勒出谁将在什么时间之前做什么，这有利于组织里的所有人明确自己的职责。最后，这种方法能迫使你考虑和管理风险，从而避免这些风险发展成问题——由此形成一个更具前瞻性的视角。