第三节 重要理论阐释与案例研究
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一 结构权变理论
权变理论在行为科学中的运用，就是从复杂的环境中寻找关键性变量，然后根据变量与变量之间的关系，针对特定的环境，运用特定的理论。面对充满不确定性的外部环境，权变理论在行为科学中发挥着越来越重要的作用。个体行为中的有关人的需要、动机和激励的研究，组织中的人性问题研究，组织行为中有关组织结构组织设计的理论，组织变革与发展理论及领导品质、领导行为的理论，这些理论的发展都是与正确运用权变理论分不开的（郑海航、徐炜，2001）。权变理论组织管理中操作性最强、视野最广的一种组织理论，组织设计是权变理论的一个重要应用领域，结构权变理论在我国的组织管理研究中发挥了重要的引导作用。
唐旭东（1987）认为，两维的平面权变管理框架只是一个抽象的概念形式，它忽视了人这一能动的变量。新的权变管理框架是一个现实的模型，它充分反映了人的主观能动作用，以三维空间去描述现实的管理实践，相对两维框架来讲，它能更有效地指导管理实践。这一框架可能更有效地指导管理实践。
战略与组织结构的关系是结构权变理论中的经典问题，经常引起研究者的兴趣。任浩（2005）认为在经营管理中，组织结构并不是单纯由战略所决定的，反过来，组织结构还在一定程度上对战略的制定和实施起着限制作用：首先，组织结构具有一定程度的刚性，战略调整必须考虑这种刚性所带来的阻力。其次，一个企业的组织结构决定了低层的决策者们以什么样的方式和顺序把信息汇集在一起为公司战略决策服务，从而为高层管理人员制定战略决策设定了一个议程。最后，企业的结构会影响那些到达高层管理人员那里的有关战略实施的信息，从而影响高层管理人员对战略实施的评价，进而影响高层管理人员对企业战略的修正。关涛（2012）“战略”这一经典命题在知识基础论的基础上进行框架重构，得出的结论是：从知识获取战略的角度看，跨国公司应该以获取不同种类的知识为其全球扩张的重点，并依次决定自己应该采取什么样的多元化扩张方式以及相匹配的组织结构。以知识获取战略为主导的跨国公司组织结构匹配分析框架，可以很好地把“多元化战略—组织结构”和“全球整合—当地响应”两个框架整合在一起，这样既能反映当前跨国公司全球学习这个热点问题，又能改进两个有缺陷的分析框架。
二 组织学习理论
组织学习理论研究的重点是组织学习的过程，并先验地假定组织学习是在一个共享的、分权的、弹性的组织环境下进行的，把组织结构和组织学习的关系潜在地假设在一种理想化的组织结构安排之上。
乐云（2018）认为，我国组织学习的研究视角集中于三方面：知识的转移与管理，组织的知识吸收能力，组织战略、竞争优势与创新、绩效。当前组织学习研究的前沿是：组织学习与技术管理的结合，尤其是与信息技术（ICT）的结合；组织学习过程的重构以及对组织能力提升、绩效的改善；组织学习新的研究方法、新视角。
陈国权（2017）根据环境变化的可预测和不可预测两个维度，将组织面临的环境变化类型划分为四种，从而构建了组织在不同环境变化类型下的学习模型，提出了组织在时空发展过程中应对环境的变化时可以采取的三种学习模式。
张大力（2013）认为，现有组织学习的相关研究多数建立在网络型组织结构的假设基础上，并且倾向性地提出对组织结构扁平化的要求。事实上，扁平化结构并不是组织学习的固有特征，多数中国传统企业的组织结构现状仍然是层级结构，需要从层级结构视角对组织学习模式进行探讨。
三 企业集团组织理论
在改革和发展国有企业的过程中，发展国有大型企业集团是政府的一个优先政策取向。国有大型外贸企业改革重组，成为外向型企业集团，不仅对改善我国企业的组织结构有重大作用，而且对推动我国企业走向国际市场、提高其在国际市场上的竞争力具有十分重要的意义。所谓外向型企业集团是指在经济技术上有一定联系的企事业单位为了发展出口业务和其他对外经济技术联系而形成的一种紧密的经济联合体（陈佳贵，1990）。
在对企业集团的研究中，关于组织结构的变化是其中的一个重要领域。企业集团作为一种组织形式，具有网络制和层级制的双重特点。张文魁（2003）认为，大型企业发展成为联体企业群，成为大型企业集团，其组织结构基本上是母子公司制和事业部制甚至直线职能制的混合结构。吕源（2005）认为，企业集团与跨国公司的组织结构具有很大的相似性。两者同样需要处理母公司（总部）与成员公司（地区分部或者海外子公司）的关系，以及协调下属单位之间的合作或者竞争。两者的下属单位（成员公司或者海外子公司）都要横跨不同的行业或者海外市场，从而需要解决控制与自主决策的问题。在研究组织结构和内部协调关系方面，包括内部市场和资源分配体制等问题，跨国公司的研究成果和理论框架也许能够给企业集团的研究带来某些新意。
四 网络组织理论
科层治理与市场治理被认为是两种基本的治理形式。但在战略联盟、企业集团这些以网络为基础的企业之间存在交集的组织形式中，不仅仅有市场的价格机制起作用，而且企业间的契约也发挥着效力。因此，在企业与市场之间，存在着一个中间组织，这种中间组织，就是网络组织（贾根良，1998）。孙国强（2001）提出，企业之间的联盟以及企业与其他组织之间的跨界经济联合，虚拟组织、战略性质的联盟、涉及供应链的网络、集团性企业、垄断性的组织、国际之间区域性的贸易协定、电子商务系统等，都应成为网络组织研究的模式范围。对网络组织的研究，主要分为网络组织的社会背景、网络组织治理、网络组织设计等方面。
罗珉（2011）认为，在儒家文化背景下，中国网络组织中的企业更注重社会交换关系对市场交易关系的影响。结构洞理论提出的企业家探索结构洞并占据中介位置的网络扩张方式，在中国网络组织中的运作机制发生了改变。由于网络发展的路径依赖特征，中国企业家通常是以自身所处的封闭网络为基础，通过探寻该封闭网络中已经占据结构洞中介位置的强联结，并以此为中介与跨越封闭网络边界的其他关系区域建立合作，从而享受网络封闭和结构洞所带来的双重社会资本福利。
彭正银（2002）将网络治理机制归结为互动机制和整合机制。互动机制是网络治理的内生机理，互动机制的运作表明个体或团体具有通过直接或间接的纽带对其他参与者施加影响的能力与对环境的反应能力。通过互动机制，个体或团体能获得进入其他个体或团体资源的机会与实施对隐性资源或知识的交流。整合机制一方面是水平整合，是以资源储备的依赖方式来扩大资源的享有量，增强新技术与新技能，实现团体间资源供给的共存与差异性互补。另一方面是垂直整合，是以资源移位的关联方式将资源的使用范围扩展到多个企业，在范围经济的基础上重组价值链。郑兴山（2004）认为，国内外学者对网络组织的治理研究不仅仅重视信任这一机制，还认识到其他价格、权威和社会机制的互动、补充和替代作用，但是，他们的研究中缺乏对信任机制、价格机制、权威机制和社会性因素互动契合、演化等重要过程的系统和深入的探讨，缺乏对网络治理机制这一具有时代意义的课题进行深层次的研究。林闽钢（2002）则在信任治理机制的基础上引进竞争机制、合作机制和透明机制，提出“代理人俱乐部”“当事人套牢”和“虚拟化企业”三种网络治理模式。代理人俱乐部实际上是代理人（也就是合作伙伴）的竞争市场，通过更换合作伙伴的威胁来约束合作伙伴的行为。当事人套牢则是通过股权的约束来强化网络成员彼此信任的信心。虚拟化企业则是以IT网络为技术支撑，把整个企业组织的运作建立在IT网络之上，以信任治理为基础，以一般合约和电子合约为联结手段，通过信息的完全共享，形成新的制度“黏着”。
潘松挺等（2011）运用复杂系统理论的相关成果发现了企业组织经历的从多事业部制到网络组织的非线性演化的过程，得出网络组织间非线性的相互作用，构成了企业网络组织的多样性，这为组织不断的演化进化创造了必要条件。如何将层级结构与网络结构相融合，构建刚柔相济的混合型组织结构（简称混合结构）是当前复杂情境下组织结构设计的关键与核心。
五 平台组织理论
在网络结构中，由于企业之间的相对权力发生变化，核心企业开始主导外围企业行为，事实上成为制定交易规则、治理交易行为的平台，外围企业则成为发挥协同作用的互补性节点，节点企业之间形成的网络结构逐渐演变为网络与层级相融合的层级化的网络结构，可以说，平台组织是网络组织的一种特殊类型，是网络组织在互联网时代的一种新的演化形式。
分享经济以互联网平台和技术为依托，工作任务变得更加碎片化，劳动控制也变得碎片化。通过一定的激励机制、评分机制、监督机制等方面的设计，平台对劳动者的工作过程产生了实质的控制，使劳动者的认可多于不满，合作多于反抗，从而实现了资本的再生产（吴清军等，2018）。
平台模式与服务主导逻辑提出的多主体共创价值是一致的，都是通过建立网络吸引大规模需求方和供给方参与，进而通过网络效应促进需求方和供给方的交互来创造价值，因此，未来制造业服务化的组织设计应以多主体为导向。平台型企业围绕匹配参与者的需求来进行组织设计，要有强大的前端设计，吸引平台需要的参与者，推动正确的互动，鼓励越来越强大的网络效应（简兆权等，2017）。
六 企业集团组织案例
聂政安（2004）对湖南华菱钢铁集团的管理模式进行了研究，认为基于企业与市场两者结合的属性，企业集团的组织结构包含“企业”与“市场”两个部分。我国企业集团弱小，重要原因之一是“市场”部分的弱小。因此，必须引入“结构”理念，重视“市场”部分的培育。该集团近几年来着力培育组织结构中的市场成分，实现了集团的超常规发展。其主要特色：一是先在体制外“做市场”，做成气候了，再来“接管”旧体制；二是通过对体制内国有全资子公司的股份制改造，实现其组织结构中“市场”含量的提升。
王凤彬等（2012）对联想的集团管理模式进行了研究。在联想并购IBM的PC业务后，依照“直线职能制”结构逻辑在2005年10月形成了一个由全球产品部、全球供应链部、全球销售部和全球研发中心构成的“一体化架构”，这是一个集权化的变革过程。在2009年年初进行了并购以后的第二次全球组织架构大调整，重组为新的前端部门与后端部门并行的结构。其中前端的调整是，出于相关区域合并管理和更好地针对客户需求的考虑，将分布全球各个地区的产品销售和客户服务机构合并调整为两个新成立的业务集团，即总部设在北京的新兴市场和总部设在巴黎的成熟市场，由它们按照不同市场进行销售推广；同时在公司品牌切换和产品品牌梳理基础上，重组成立负责相应产品系列研发设计的Think和Idea产品集团这两个后端部门。这样的组织调整，使得并购后因市场范围扩大和产品线增多而带来的错综复杂的组织结构得以简单化，因此被认为是“试图建立更简单、更轻便的组织架构”的一次大变局。联想在2012年年初宣布了其全球业务会变更为四个大区的结构。从机构划分依据看，之前按照地理区域分设机构的部门化方式这次又重新得到了重视，而且从架构调整的目的看，两次组织变革都是着眼于更好地执行“保卫和进攻”战略，但之前主要是求“更简单、更轻便”，本次宣布的重组则重在形成“更强大、更快速、更加专注”的组织架构，以便更好地对不同市场业务进行规划来促进业务增长。
王山等（2019）以荣事达集团为案例研究对象，对中国企业集群创新的构建、创新实施过程、运行机制、模式特点、优势局限等方面进行了深入剖析。荣事达集团以合伙人制为核心，以项目制为基础，通过企业衍生实现企业集群创新的实践为契机，打破以往企业创新生态网络、组织创业、企业衍生等各自独立、缺乏系统整合的研究局面，在“双创”背景下实现企业创新生态网络的构建和企业创新模式的再造。这是一个以众创式创新为核心，以开放式创新为基础，以集群创新为体系的新型企业集群创新，成为“互联网＋”时代和“大众创业、万众创新”国家战略提出后形成的企业集群新模式。
七 网络组织案例
时岩（2008）对景德镇传统艺术陶瓷产业的网络组织进行了分析。这是一个以企业为节点的网络组织。景德镇传统艺术陶瓷产业发展的困境中以企业多且规模小、营销模式落后和市场无序竞争等问题最为突出，而解决这些问题的最佳途径是建立企业网络组织，由企业网络组织对市场资源进行重新优化配置，这也是传统艺术陶瓷产业发展的必然选择。在景德镇特殊的环境下，经分析研究认为，企业虚拟联合的网络组织具体形式是景德镇传统艺术陶瓷产业发展的最好形式，建立“龙头企业+家庭作坊（或小企业）”的产业化模式，采取准一体化契约分工的制度。具体构架为：（1）以营销大公司为龙头（改革现有或重新组建），在全国乃至全世界范围进行连锁专卖布点，统一专卖店或公司的标识、标牌、外观和商标等，并申请专利；（2）按照属地原则，由该地区被许可经营的专卖店或公司全权负责，组织过程统一规范，并有相应管理规则；（3）营销龙头公司与小企业或家庭作坊之间以建立起来的市场为纽带、以共同利益为基础，形成虚拟联合企业网络组织，建立资源共享机制；（4）对货源实行归口集聚，然后统一渠道外销，产品实行编码管理，把全市生产艺术瓷的资源全部纳入虚拟网络；（5）进行品牌经营，在本区域不影响现有的经营格局，在外区域不排斥同产品的销售，但不能侵犯本品牌已申请的专利。
华为消费者业务CMO张晓云于2016年首次对外披露华为独特的蜂巢式创新模式。这是一个以个人为节点的网络组织模式。华为的蜂巢式创新模式起源于1998年华为与IBM合作的IPD研发组织设计，后经过演变一步步走向了整个公司的蜂巢式创新模式。随着互联网的发展，进入Web 2.0时代之后，华为提出了自己的方式——全球创新蜂巢：一群蜜蜂没有领袖发号施令，而朝同一个方向飞。在华为的蜂巢组织模式中，有着同样的特点。一是利用数字化链接，汇聚全球员工的智慧，更开放、自由、高效。力量源自每一位工程师的头脑。二是华为的轮值CEO制度。华为有三位轮值CEO，每六个月轮换一次。三是人人持股的机制。华为是一家私有公司，但并不是由创始人拥有（罗仲伟等，2017）。
八 平台组织案例
构建并驾驭平台型企业，促使阿里巴巴网商帝国奇迹的创造，促进滴滴出行突破传统实现价值共享，促动韩都衣舍等互联网品牌的快速发展（朱晓红等，2019）。阿里巴巴集团的网络结构演变为“网络＋平台”结构的过程，实际上是将层级结构融入网络结构，建立层级化的网络结构的动态过程（解晓晴等，2018）。
海尔公司是众多学者进行案例研究的对象。海尔是通过持续创新获得持续发展（肖海林等，2004），海尔管理方式的革新是其高速成长的重要因素（欧阳桃花，2003）。苏慧文（2001）认为，海尔经过对原有的职能结构和事业部进行重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。王凤彬（2008）认为，如果需要为模块化组织的形成界定充分条件的话，独立运作、便于组合就是其中的两条。海尔负责销售网络建设的商流推进本部，被视为是搭建供产品本部“表演”的“舞台”，并向产品本部收取网络使用费用，即索酬，通称“平台费”。在经过“市场链”再造后的海尔集团中，各流程环节成为相对独立的模块单元，独自进行了大量的自主创新与功能发展。王凤彬（2019）认为，由多个异构、互补的低阶子平台以系统“自然生成”的层级关系嵌套于高阶平台中而构成的平台组织是非集成化系统，具有模块化解构的深度、广度和多样性特征，且纵横向关联上遵从中等强度、人工响应的界面咬合规则，是一种“超模块化”复杂自适应系统，能够以客制化方式提供所需的创业支持。