关于工程项目管理的实践与思考

关于工程项目管理的实践与思考一文创作于：2023-03-27 11:59:25，全文字数：16875。

关于工程项目管理的实践与思考

��安全责任书，项目部根据主管人员职责，将各项指标再次进行分解，并提高标准，由项目经理与副经理、部室长和班长签订责任书。为了加大对重点要害部位的管控力度，部室长以上管理人员对这些部位实行安全承包，并每周提交安全承包点工作周报，就这个点风险消除及措施汇总至HSE 部，HSE 部根据汇总问题进行分析分类，然后对岗位人员进行针对性的培训。

项目经理部紧紧围绕“亲情促安全”主题活动，实现施工安全。“亲情风”是在制度管理中加入了亲情关怀的人文调料，形成了企业、员工、家属三位一体的“安全利益共同体”。给项目全体员工量身定制“全家福”相册，每位员工制作两个水晶相册，一个塑封员工工作照邮寄至员工家中，一个塑封员工家庭照摆放在宿舍，上面印有员工的亲情寄语。

4.自觉保护环境，实现可持续发展

工程伊始，项目经理部就本着施工一处，服务一方，绝不让一滴污水流出工地，汇入河湖江海的原则开展工程建设。

随着“地球发烧”给人类带来的紧迫感，每一个国家，每一个企业，每一个公民都应该是低碳生活的倡导者、践行者。一是在食堂排烟处安装油烟过滤器，厨房油烟经排风扇倒流至油烟过滤器；二是在办公生活区的外照明全部安装节能灯；三是对现场照明灯的角度进行专项设计、验证，确保灯光范围不超出工地边界线，避免扰民。四是在施工前，将厚30cm 的原地表熟土堆放至渣场一侧，完工后，将渣土清理完毕后再用堆放的熟土进行地表覆盖；五是硬化地面时，在地表铺设塑料薄膜，便于施工后期的地貌恢复。

5.精细进度计划，力争科学合理

作为EPC 项目，将设计、采购和施工作为三个重要目标计划进行控制，同时发挥边设计边施工的优势。

在施工中，根据工序的重要性、技术难度、风险等因素的大小，制定专项施工方案，根据方案和工期计划的要求加载相应资源，确保设备、物资、人员等提前到位。在加载资源的基础上，对安全、质量、技术、设备和人员等提前进行风险识别，确保进度按计划进行。树立“现场发生的问题，其根源肯定不在现场”的进度管理理念，推行部室管理人员“一线服务巡检制度”，督促项目管理人员深入现场，识别各种风险，根据风险可能对施工产生的影响程度，对进度计划进行及时调整，执行进度动态管理。

为了确保关键节点计划，现场实行“3+4+7”滚动进度控制。即以两周为一个计划周期，按照3+4+7 的计划滚动更新，每3 天更新一次，前3 天计划安排精确到2—4 小时，后4 天计划精确到6 小时，下一周的7 天按照12 小时安排。

6.严格成本管理，确保项目经营达标

本项目主要采用“项目战略成本”管理方法，编制《项目成本管理实施细则》，为员工灌输“项目战略成本”管理理念，对《项目成本管理实施细则》进行交底。

项目战略成本，是指工程成本控制不再由单一项目经理和合同控制人员进行，而要求项目管理人员对成本管理和控制有足够的认识，每一个人都是项目成本控制的一员。主要表现为：一是将降低成本的工作，从合同控制部门扩展到项目的各个部门与班组。在组织上形成全面、全员式的成本管理格局；二是作为EPC 项目部，需紧紧抓住“E”，从管理和设计入手，在管理各方面措施到位的情况下，方案成为降低成本的主要途径。三是“P”严格按照要求进行招标采购和货比三家；四是“C”阶段，在正常消耗的情况下，通过鼓励、激励每位员工创新工作方法、小改小革设备和工机具、优化工艺流程和节能降耗，每个方案都要进行“头脑风暴”，从而整体降低工程项目成本，确立具有长期发展并能降低成本的战略性成本意识。

精确的目标成本是成本控制的基础。首先编制工程WBS，然后将工程分解为多个工作包，按照工作包确定具体的每项内容，然后根据施工图纸、施工组织方案、人力、物资市场价格等实际情况编制工程目标成本。

根据工程施工项目的特殊性，没有变化的只有“变化”。为此，项目经理部根据施工的进展、管理方法的变化、施工方案的优化、材料市场价格的波动等，每月召开一次成本分析会，及时掌握和分析差异出现的重要因素。及时纠偏，从而对工程成本运行情况进行调整。

三、项目全过程的强化管控

1.整治“低老坏”，公开“红黑榜”

为了更好地识别和整治项目经理部各种工作状态下的低老坏现象，成立了“低、老、坏”专项整治小组，主要针对“低标准、老毛病、坏习惯”进行定期和不定期检查，定期通报并给相关人员和部室下发整改通知单，扣除考核积分，更新项目经理部的“红黑榜”，“红榜”是施工现场好的做法和员工良好的习惯；“黑榜”从设备零件摆放是否合格到操作人员操作过程是否符合规范，安全措施是否到位，食堂吃饭时有没有食物浪费现象……涉及员工工作、生活的方方面面。上了“红榜”的通报表扬，上了“黑榜”的相关部门负责人督促整改。这样做一方面可以治理项目中的“低、老、坏”现象，提醒大家一起改正不足；另一方面可以细化项目风险管理，督促大家一起消除隐患。

2.管理人员巡检，随时防微杜渐

为进一步加强管理人员结合一线开展工作的意识，提高服务一线的水平，实现管理人员对施工现场的服务、监督、检查、管理等职能，制定《管理人员一线服务巡检制度》。即管理人员实行“每天一线一小时”活动，根据各部门的工作性质不同，执行也有所不同。

3.聘请专家会诊，加强项目交流

项目经理部在正常组建企业专家团队服务工程项目、攻关技术难题的情况下，将监理、第三方、建设方代表等视为“免费”的专家团队，将智慧、技术、经验汇聚到一起，共同应对技术难题，为工程的顺利推进起到强有力的支撑作用，并且形成一种新的项目管理文化氛围，与企业并肩前行。

加强兄弟单位的交流，让资源共享，经验共享，达到“我犯错、你改正，我创新、一起用，我有难、都来帮，我有招，同进步”的项目互助氛围。

4.创新党群工作，实现幸福项目

党支部围绕“加强组织建设，增强党工团战斗力和凝聚力”开展了一系列活动：一个党员一面旗，争当“党员先锋岗”等。通过召开民主生活会、设置意见箱和邮箱等，广泛收集项目成员意见和建议，并将收集到的群众智慧逐条责任到人，以张贴公告的形式加强落实，让员工监督。通过一系列举措，使员工感受到“条条建议有反馈、人人说话有作用，个个意见有整改，人人当家做主人”的企业归属感和幸福感。

项目经理部推出畅通沟通的举措——“给我半小时”。建立项目主要管理人员与班组人员互相沟通承包制，同时，每一名成员都可以与其他任何一个人员要求“给我半小时”，用这半小时去了解目前的工作进展、工作状态、文件落实、制度漏洞和存在的所有问题等，从而激发每位员工的归属感，提升项目管理的整体水平。

四、结束语

随着企业转型发展，工程建设市场竞争越来越激烈，这就要求项目管理者不断创新管理思路，在继承以往先进理念和优秀成果的基础上，不断创新管理方法，同时要具备“国际化”意识和眼光，积极学习、吸收和利用国际先进项目管理理念和方法，全方位增强企业竞争力。

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