律师事务所绩效管理探讨

律师事务所绩效管理探讨一文创作于：2023-04-12 01:46:17，全文字数：12467。

（二）战略性绩效的管理

理论界以往的战略性绩效研究主要有两种倾向。

一是组织倾向，认为绩效管理是管理组织绩效，其目的是实施企业战略，创造竞争优势。

二是个体倾向，认为绩效管理的对象是员工，是指导和衡量员工工作的方法。现在的研究倾向则是强调上述两者的整合，认为绩效管理是为了提升个人和组织的绩效，最终目的是提升组织绩效。

战略性绩效管理是针对企业战略的实施过程和结果采取一定的考核评价，并给予相应激励机制的管理制度。它主要包括两个方面。

一是根据企业战略建立绩效管理体系。

二是根据相关绩效管理制度，评价经营团队或责任人的绩效，根据评价结果进行价值分配。

考评律师事务所合伙人的绩效是律师事务所的战略性绩效管理的核心内容，是根据律师事务所的战略及其实施，采用平衡计分卡的管理方法，对律师事务所主要的经营团队或负责人（合伙人）进行绩效管理，并进行价值分配。

（三）绩效评价的原则

1.经济与非经济评价相结合

以财务指标为主的评价体系具有极大的局限性，既没有反映企业的经营环境，也没有反映业绩的取得过程，因此，应将经济性的财务指标与非经济性的非财务指标结合起来，考评合伙人的绩效。

2.方向和效率相结合

评价绩效的指标可以分为衡量“做正确的事”的指标和衡量“正确地做事”的指标。前者是将企业的战略在人力资源管理中予以运用，其目的是使组织更具竞争优势，是方向性指标；后者则是效率性指标，其目的是培养个体（集体）的核心能力，是达到方向性指标的理由和根源。

3.战略与文化评价相结合

企业的价值观和文化对组织的成功至关重要，且必须与企业战略一致。

现有对律师事务所合伙人的绩效考评基本上都是以财务指标（业务收入）为核心的，没有考虑到上述三项评价原则。只有平衡计分卡，才能以律师事务所的战略为核心，将经济和非经济指标、方向和效率、战略与文化较好地结合在一起，最终实现律师事务所的战略性绩效管理。

三、绩效管理对策建议

（一）绩效计划对策建议

首先，加强经济社会发展与案件发生的相关性研究，根据社会总体情况实施战略性规划，不断扩大业务范围。

其次，律师事务所应增加业务比例份额，不仅要自我比较，而且应进行国内及国际范围内的比较，了解工作的不足，不断实现优化、提升律师事务所的绩效。

最后，代理的案件要具备较高的价值，需要具有较强的社会意义。

（二）绩效跟踪对策建议

现阶段，律师事务所没有制定完善的绩效跟踪制度，导致绩效考核缺乏准确信息。虽然代理律师负责制属于律师事务所的基本制度，但并不能代替其他负责人的跟踪责任。

受到代理案件的影响，事务所主任及团队负责人没有精力跟踪下级律师的代理案件，下级律师无法进行必要的内部沟通，影响下级律师实际的辩护效果与谈判能力[5]。

为解决这一问题，律师事务所应强化内部沟通，要求高级律师跟踪指导下级律师的案件，可将指导下级律师作为高级律师考核的一项重要指标。

（三）绩效考核对策建议

部分律师事务所在绩效考核上存在一定问题，主要体现在绩效指标过于单一、表面，绩效考核中通常过于关注经济指标增长，并未全面考虑其影响因素，使指标的制定过于表面化。

因此，律师事务所应完善绩效指标体系，合理确定各指标权重，通过增设胜诉率指标、委托人满意度指标、代理影响力指标等，使绩效指标的设置更加全面，使各项指标在绩效考核中发挥应有的作用，提高律师事务所的绩效管理水平[6]。

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