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GP一旦接管所收购公司的控制权后，就会派遣一位合伙人去负责管理运营，由贝托创立的这一策略取得了非常显著的效果。1997年，GP收购了巴西联邦铁路网（Rede Ferroviaria Federal）的南部特许权，随后它便运用起了这一策略。拉美铁路（ALL, America Latina Logistica）正是基于这项特许权而诞生的。

当时，这条铁路正在赔钱，而贝托的首要任务就是通过新领导层来改变其企业文化。他选择了亚历山大·贝林（Alexandre Berhring）来完成这次任务。贝林当时差不多30岁，是一位来自里约热内卢的工程师。贝林的好胜心很强，擅长水下捕鱼及水球。他于1994年加入GP，当时正在哈佛大学攻读MBA课程。从一开始，他便展现出了自己的商业天赋。贝林非常认同贝托和马塞尔关于精英制度和合作人的理念，因此他放弃加入高盛的机会，来到了这家巴西私募股权公司工作：

“在攻读MBA课程头两年的夏天，我在高盛实习。实习结束时，一位总监向我讲解我的职业生涯在高盛将如何发展。他详细地说明了每一年会怎么样，我何时会晋升，我的薪水会怎么增长。这让我很焦虑，我已经27岁了，我认为这一切需要太长时间……我很紧张，如果窗户开着，我可能会把自己扔到窗外去……

职业规划？算了吧，我对这样的东西一点也不感兴趣。我想，自己肯定会受不了高盛的条条框框，但不在那里工作，我也没法在其他任何大公司工作。毕竟，高盛是当时世界上最好的地方。接着，我被引荐给了贝托和马塞尔。当时，他们正在哈佛大学教一门课程，并以此结识了一些巴西的MBA学生。我们之间聊了一会儿后，他们就让我到GP工作，但工资很少。我说服贝托付钱租一个集装箱，以便把我的东西带回巴西，事情就这么定下来了。我接受这份工作，是因为他们真的很棒，我认为我会学到很多。在学MBA课程之前，我已有一家IT行业的小公司了，我还想成为其他的所有者。最终，我甚至在完成课程之前便已到GP工作了。”

不过，贝林对铁路业一无所知，他如实告诉了GP的所有者。

“这里没有人了解任何关于铁路的事情，所以你的起点和所有人一样，”贝托说道，“此外，买下这家公司是你的想法，所以大胆去做并解决问题吧。”

贝林接着问自己到公司时应该做什么。贝托把曾给马塞尔的建议又重复了一遍，那是他在后者接管博浪啤酒时提到的，“你和你的团队在第一年不应该做任何与业务相关的事情。在你了解这家公司如何运作的过程中，你应该只做能强化自己感性认知的事情。如果你一开始就掺和与企业运作相关的事情，很有可能把一切搞得一团糟。”

贝林把这个规则和建议牢记于心，他所做的第一件事就是，亲自考察铁路业务的细节，每个月坐一次拉美铁路的火车去实地了解公司如何运作。随后，他开始实践源自加兰蒂亚文化管理手册的主要戒条。贝托和马塞尔到美洲商店及博浪啤酒时，他们不仅广泛地与公司的总监们接触，还特意去了解了二三线的员工。于是，贝林开始效仿这些做法。

“有一个小组有近100人，我让每个人在一张纸上写下他们所认为的公司的优点，有什么可以改，以及存在什么样的机会，”贝林说，“然后我分别找每个人谈话，即使只有短短的20分钟。令人赞叹的是，这样简单的信息交流就可以让你彻底明晰自己所面对的情况。”这让他熟悉了哪些员工有商业视野，并做好了准备让公司走上正轨，而那些不符合这项要求的人则将被替换。

在一段短时间内，公司的主要目标是推广“常识”。像“目标”和“控制”这样的词语，以前从未出现在这家国有企业的词汇中。当然，它们很快被拉美铁路的员工吸收了。在贝林每个月写给员工的信中，紧迫感和控制成本的意识也在不断加强。办公室墙上的通告栏会显示300位管理人员的工作表现，贝林自己也以这种公开方式出现在被评估的管理人员名单中。贝林以身作则，使总监们的办公室变成了开放式，他们开始与大家一起在一个大开间里工作。这个由贝托及其合伙人建立的策略又一次奏效了。4年内，该公司的现金流扩大了18倍，并开始盈利。根据公司大力推崇的精英体制，在贝林接管拉美铁路的两年内，共发放了500万巴西雷亚尔的奖金给达标的员工。2004年12月，在贝林离开该公司之前，他完成了最后也可以说是最重要的任务，那就是选出并培养好其继任者。来自里约热内卢的经济学家伯纳多·希斯（Bernardo Hees）被选中了，他是1998加入这家公司的。[29]

“马塞尔喜欢用‘只会一招的小马驹’这句话来解释我们做的事情，”贝林说，“我们只有一‘招’，那就是招聘优秀的人才，放进管理团队，从而改变一家公司的业绩。”

其实，这种“只会一招的小马驹”的风格是有局限性的，因为只有像贝林这种顶尖的专业人士长期负责某一项目时，才能奏效。雷曼一到GP便发现了这一点。