证券回购的大窟窿，加兰蒂亚翻船了

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在现实世界里，没有一家大公司会在一夜间关上大门。企业文化经过多年的日益恶化，其脆弱性才会在某一刻真正显露出来。对于加兰蒂亚，这一刻发生在1997年。当一个意想不到的危机袭击亚洲[27]时，加兰蒂亚也以最痛苦的方式感触到了全球化的副作用。当时对风险的控制、预防及长远思考在交易柜台都被抛诸脑后了。

在一段很长的时间内，加兰蒂亚在C类债券上的投资组合一直处于盈利状态。这些业务都是通过回购协议的方式为短期巴西外债证券融资。该机制的实际运作方式如下：卖方（在这里即加兰蒂亚）向证券所有者提供一种权利，使后者将来可以用约定的价格把手中的证券卖给加兰蒂亚。由于约定的未来价格会略低于现在的价格，这种操作就像是给证券所有者提供的一种保险。因为如果证券突然出现大幅贬值，他们就能按照商定好的价格，把证券卖给银行，从而减少损失。

由于金融市场表现良好，证券也在不断增值，所以加兰蒂亚没有什么可担心的，并加大了这项业务的规模。然而，在1997年7月份，泰国发生的事件触发了东南亚经济的迅速崩塌，证券价格亦随之崩溃。加兰蒂亚不得不向投资者支付合同中约定的价格与这些证券当时实际市场价格之间的差额。加兰蒂亚为履行承诺而出售的C类债券越多，其价格下跌就越多。直到银行彻底履行完其承诺，这个旋涡才结束。加兰蒂亚承认在1997年损失了1.1亿美元，不过，市场则预估其总体损失约为5亿美元。

合伙人不得不从自己的口袋中掏出5 000万美元来填补部分缺口，并向投资者们表示银行依然坚挺。现金可以重新找回，但信誉的损失却是毁灭性的。这是加兰蒂亚第一次被认为与其他任何市场参与者一样，并不是无坚不摧的。

许多投资者很害怕，并从银行取回了他们的储蓄。（或者说，某些情形下，是拿回银行剩下的能够分配给他们的资产。）结果，加兰蒂亚管理的基金资产在1997年下半年下降了一半，从当年6月的45亿巴西雷亚尔降至12月的22亿巴西雷亚尔，利润骤降至1 100万美元，是上一年收益的1/10。

银行的气氛似乎接近冰点。该失败策略的主谋、负责交易柜台的埃里克被震住了，好几天都没露面。多年不参与银行日常运作的雷曼、马塞尔和贝托也大吃一惊。“你们不许拿我的名声和金钱玩游戏。”通常以冷静著称的雷曼扯着嗓子向合伙人喊道。

在危机爆发后的最初几天，三位主要合伙人回到交易柜台试图将损失降到最低限度，但为时已晚。至少有十几个在加兰蒂亚工作过或非常了解该银行的人士认为，如果在交易柜台娴熟地掌控了多年的马塞尔仍在那里，这次崩塌或许永远都不会发生。也许这就是马塞尔至今仍回避谈论这个话题的原因。“我仍会非常强烈地感受到这件事。”他说。

雷曼此前一直被认为是最杰出的银行家，然而，据说当时他已经失去了“点石成金”的本领。这个曾令人钦佩、尊敬甚至害怕的人，现在不得不给出解释，并寻找走出危机的方法。他不得不向前竞争对手安东尼奥·若泽·卡内罗寻求帮助。安东尼奥正是将多元银行卖给劳埃德（Lloyd’s）的人。虽然他和雷曼曾经是对手，但两个人相处得很好。在安哥拉杜斯雷斯（Angra dos Reis）海滨，这两人的别墅紧挨在一起。

“雷曼打电话给我，说银行没有问题，问题是流动资金……然而，市场并不在意这个……有时候就是这样，出路就这么封死了。出售多元银行给我们带来6亿美元现金，我们把它全部投在了加兰蒂亚。这笔投资并不涉及风险操作，而是通过CDI银行同业凭证，给他们的证券提供流动性。我们信任他们，并决定冒险把钱放在那里。这对他们来说很重要……雷曼甚至到今天也承认……”

失去了钱的投资者不敢相信发生了什么事。在危机爆发几个月后，雷曼在巴黎罗兰·加洛斯（Roland Garros）锦标赛的一场网球比赛中，邂逅了一位很不开心的前客户。雷曼当时正坐在安东尼奥·卡洛斯·德·阿尔梅达·布拉加（Antonio Carlos de Almeida Braga，通常被称为布拉吉哈）的包厢里。阿尔梅达是伊卡图（Icatu）银行的创始人，也是忠实的网球粉丝。在中场休息时，两人正和投机商纳吉·纳哈斯谈话。这时，阿尔梅达的两个熟人走过来。其中一个女人认出了雷曼。她喊他是贼，并问何时能拿回她的钱。雷曼没有回答，只是沮丧地离开了包厢，没有看完比赛便走了。

更尴尬的经历还在后面呢。劳尔·贝泽尔（Raul Boesel）曾是博浪啤酒当时赞助的印地方程式（Formula Indy）的赛车手，但他公开表达了对加兰蒂亚的不满。1997年9月26日，贝泽尔给银行打电话时得知他投资的300万美元有一半消失了，这300万美元几乎是他的全部身家。在绝望中，他试图利用与博浪啤酒的良好关系来解决这个问题。他前往博浪位于圣保罗的总部，试图向马塞尔寻求帮助。马塞尔会见了他，并说将研究这件事，并让他两天后再来找自己。两天后，贝泽尔按马塞尔的承诺再次回到公司，讨要说法。不过，这位博浪啤酒的CEO及加兰蒂亚合伙人的回复让贝泽尔非常失望。马塞尔说，他无能为力。

贝泽尔很愤怒。他撤回了仍投资在银行里的剩余的钱。因为他住在美国迈阿密，于是他在美国对加兰蒂亚提起了诉讼。这位赛车手和加兰蒂亚之间的纠纷被泄露到了新闻界。这不仅恶化了贝泽尔和这家银行的关系，也恶化了他与博浪啤酒的关系。博浪啤酒几个月后就撕毁了赞助合同。

贝泽尔主要的诉讼理由是，加兰蒂亚从未警告过他，自己的钱已被投在了高风险基金。“如今，我把我的钱放在可靠的银行里，做安全的投资。我赚得少了，但我睡得踏实。”贝泽尔说道。2008年，他放弃了赛车，成了一名音乐主持人。熟悉情况的人说，多年后贝泽尔和加兰蒂亚签订了一项协议，贝泽尔从加兰蒂亚银行那里收到了相当于他损失的10%的钱。

所向披靡的银行变得非常脆弱，新闻媒体很喜欢报道这样的坏消息。曾一直有意远离记者的雷曼及他的合伙人，不得不改变他们的旧习惯。1998年《检视》发表的一篇文章，对这种行为的变化进行了深刻的分析：

“看到这个以前傲慢且无法接近的团队最近在找新闻公关顾问，实在是让人感到很可悲的一件事。只有在真正艰苦的日子里深陷窘境，才能解释他们的这一行为。”

随着银行的核心形象不断遭到损坏，雷曼很希望将自1994年生病后自己一直在思考的计划付诸实践：在银行彻底不可救药之前，将其掌控权转移给年轻一代。他的想法是，这些年轻人可以重建这家银行的名声，而他、马塞尔及贝托则将只专注于自己的实体业务。该计划将保护他们在博浪啤酒及美洲商店的投资。根据巴西法律，一家银行崩塌时，其所有者的全部个人资产可能会被用于偿还债务。换句话说，如果加兰蒂亚要破产，三位合伙人损失的将不只是银行。

不过，对于雷曼的提议，年轻的合伙人并不感兴趣。“雷曼要大家支付的不仅是股份的价格，还有额外的控股权溢价，所以没有谈拢。”熟知这次谈判的人这么解释道。多少有些讽刺意味的是，像雷曼这样关心培养人才和强大文化的人，竟无法维持他所创建的银行。雷曼曾在2001年的一次采访中谈及这件事：

“这些（年轻人）真的想要一个‘老爸’，一个可以为他们的生意付钱的人……他们想拿到钱，拿着他们已经拥有的资本，然后找到另一个大公司，或参与某些有很多资本的人的业务，这样他们可以继续做自己在做的事情，而无须将他们自己的资本置于风险中。坦率地说，这很让我失望……”

3位合伙人不想再留下来了，年轻合伙人也不想接管银行。几十年来一直运作良好的“合伙人”的理念迅速瓦解，不再有任何意义。全球市场上的竞争正越来越激烈，一家形象如此黯淡的银行要怎么应对这全新的挑战呢？加兰蒂亚现在需要找到新的主人，就像所罗门兄弟所做的那样。在经历涉及非法操纵美国国债的丑闻后，所罗门兄弟被卖给了旅行者集团（Travelers Group）。

高盛是最可能收购加兰蒂亚的候选者。正是这家美国银行为雷曼创建的加兰蒂亚提供了重要的模板，而且两家机构关系很密切。20世纪90年代初，这两家银行曾共同打理过一家合资企业，加兰蒂亚前合伙人、迪纳摩（Dynamo）资产管理公司的所有者布鲁诺·罗恰（Bruno Rocha）因此曾占据高盛总部一间办公室长达18个月。然而，虽然两家银行的风格相似且关系亲密，但最终还是没有达成协议。

巴西私有化浪潮的前景使得摩根士丹利等外国银行仔细考察过收购加兰蒂亚的可能性。不过，最终动真格的还是瑞士信贷第一波士顿银行，它于1998年6月9日以6.75亿美元买下了加兰蒂亚。雷曼永远不会忘记这一天。“这令人非常伤心，”他多年后说道，“加兰蒂亚银行是一种激情，是我们在它身上所花的心血以及所挥洒的汗水。”

根据协议，几个老合伙人（雷曼、马塞尔、贝托及哈达德）立即离开了银行。随后，“三剑客”开始全身心投入博浪啤酒、美洲商店及GP的经营。哈达德则离开了金融市场，投身于教育，并成为英士博商学院的主席。这是一家由许多前加兰蒂亚高管捐款设立的教育机构，旨在提供研究生课程。其主教室以雷曼命名。虽然合伙人从出售加兰蒂亚中赚了很多钱——雷曼估计有2亿美元入袋，但这笔交易还是给他们带来了前所未有的挫败感。其余的15位合伙人则将在收购完成的3年内留在瑞士信贷第一波士顿银行。在报酬方面他们无可抱怨。这家瑞士银行承诺只要这群人能达成一些目标，就会支付给他们3亿美元。

“高盛之前一直打算通过迅速且全面的整合来打碎加兰蒂亚所有的业务。”马塞洛·梅代罗斯是留在这家瑞士银行的前加兰蒂亚合伙人之一，他这样说道，“然而，瑞士信贷第一波士顿银行发现维持加兰蒂亚银行的原样会带来更多价值，因此他们让我们3年内保持完全独立。”

瑞士信贷第一波士顿银行为这群巴西人设立的目标提前一年便完成了。埃里克、普拉多、罗德里格斯和若泽·里卡多·德·保拉（Jose Ricardo de Paula）这4位主要受益人决定大肆庆祝这次胜利。他们每人给自己买了“一个小玩具”，一辆当时售价33万美元的法拉利360摩德纳（Modena）。不久，当他们没有合同缠身且赚足了钱时，大多数前加兰蒂亚合伙人离开了瑞士信贷第一波士顿银行，只有梅代罗斯、巴巴拉、肖尔斯及卡洛斯·卡斯塔尼奥（Carlos Castanho）这4个人决定再待两年。虽然在收购15年后，前加兰蒂亚合伙人没有一个还留在瑞士信贷第一波士顿银行，但这家瑞士银行在巴西的业务仍然由前加兰蒂亚的员工掌管。这些人在雷曼开创加兰蒂亚时开启了自己的职业生涯。若泽·奥林皮奥·佩雷拉（Jose Olympio Pereira）就是他们中的一员。佩雷拉之前是加兰蒂亚拿提成的员工，目前则是瑞士信贷第一波士顿的CEO。此外，还有马塞洛·凯雅思（Marcelo Kayath），他曾是加兰蒂亚的分析师，目前负责瑞士信贷第一波士顿银行拉丁美洲地区的固定和可变收益业务。

加兰蒂亚被出售时，许多报纸杂志的报道称，该银行的衰败与巴西正在经历的变化密切相关。在由封闭经济体融入竞争更激烈的全球化市场时，本土企业没有与世界巨头争夺空间的优势。不过，加兰蒂亚的衰落显然并非因为全球化和更激烈的竞争。它之所以被压垮是因为它被自己所取得的成功蒙蔽了。其主要合伙人远离了公司，让这艘船自己在海上航行。那些年轻的合伙人只关心增加自己的个人财富，而不在乎这家企业是否能永存不朽。简约、专注、全心全意投入公司，并对合作伙伴关系高于一切给予应有的敬意，正是由这些理念构成的企业文化，支撑着加兰蒂亚成为那段时间全巴西最耀眼的投资银行。然而，这些理念都随着时间的推移而瓦解了。加兰蒂亚被加兰蒂亚自己谋杀了。

加兰蒂亚被收购后不久，雷曼不得不处理另一个戏剧性的情况。而这一次，是有关他个人的。1999年3月9日，他的三个小孩，即7岁的马克、6岁的劳拉和3岁的吉姆，正穿过他们所住的欧罗巴花园区（Jardim Europa）前往莫卢比区（Morumbi）的美国学校（American Graded School）。就在这时，一辆黑色坦帕轿车靠近了这辆载着孩子、配备装甲的银色帕萨特。两个男人从车里走出来，向司机若泽·奥雷利亚诺·多斯桑托斯（Jose Aureliano dos Santos）大喊，让其下车。司机拒绝了。然后，这两名不法分子开火了。当时的报纸报道说，他们使用点40口径的手枪和9毫米的子弹，一共射击了15枪。司机试图掉头，但被后面的另一辆车挡住了。孩子们在后排座位上不停地哭。幸亏司机曾学过防御型驾驶课程，最终他以某种方式设法逃脱了。雷曼的孩子们没有受伤，但司机被穿过车窗的两颗子弹打伤了。

在检查过孩子们都一切安好后，雷曼平静地与司机去到圣保罗第15警区报案。虽然发生了这件戏剧性的惊险事件，孩子们还是继续去上学，他则继续投入工作。

“那天，我和雷曼约好了一次会面。当我到达时，秘书说他会晚点到，”高管路易斯·考夫曼说道，当时他正在敲定自己加入GP投资的细节，“一个小时后雷曼到了，很正常地进行了会面，一点也没有说发生了什么。”

尽管雷曼一如继往地冷静，但在绑架未遂发生后的第二天，他便带着第二任妻子和他们的三个孩子去了美国。从那之后，这些孩子便再没有在巴西生活过。雷曼与第一任妻子所生的三个孩子当时年纪已经较大了，他们则留在了巴西。安娜和保罗住在里约热内卢，而费利佩则住在圣保罗。雷曼和苏珊娜两人在圣保罗仍有一栋住宅，但他们的家安在了瑞士苏黎世外的拉珀斯维尔-乔纳（Rapperswil-Jona）。要是以亿万富翁的标准来看，他们在那里的生活要算很简约了，而且他不用太关心安全问题。

“他的孩子们一般骑自行车去学校，”前巴西总统卡多佐说，“当雷曼需要去苏黎世时，他会坐火车。”

1998年出售加兰蒂亚迫使雷曼进入了一个新的商业领域。在自己创办的银行工作了27年后，他现在不得不重新定义自己及其合伙人在投资中的新角色。参与博浪啤酒和美洲商店这样的公司的日常运营，对雷曼来说是没有兴趣的。他更希望将自己的精力放在GP投资，这是一家由三位加兰蒂亚前合伙人于1993年创立的私募股权基金公司。“GP”一名源自Garantia Partners，即“加兰蒂亚”和“合伙人”的首字母。具有讽刺意味的是，雷曼将仍然和他所出售的银行近在咫尺，因为加兰蒂亚及GP的总部均位于圣保罗的布里加代罗法里亚利马大街3064号办公楼。加兰蒂亚银行当时在13楼，而GP就在其下一层。

虽然雷曼常出现在办公室，但GP的日常运营仍由贝托负责，正是后者在5年前创立并一直在经营着这家公司。在该公司成立时，巴西并不存在私募股权基金行业，因此贝托必须向投资者解释它是什么：收购那些经营困难的公司，提高它们的收益，然后在几年后将它们卖给其他投资者或通过证券交易所上市，从中获利。为了设立第一只基金，他不得不尝试在巴西及海外吸收资金。他在一年之内跑了40多趟，全部都乘坐商业航班，他的世界里没有私人飞机。他的不辞劳苦最终带来了5亿美元的资金。其中1亿美元来自加兰蒂亚合伙人，而且主要是“三剑客”自己的钱。

经营博浪啤酒和美洲商店所获取的显著成就成为贝托用来吸引投资者的最大资本。虽然大多数外国私募股权基金只强化其所收购业务的控制，但GP的策略则是直接进行管理。[28]精英制度、永不停歇的成本控制及开放式的工作区域被复制到了GP控制的所有公司里。

贝托的团队最初不到6个人，既包括如汤普森这样曾在加兰蒂亚工作过的人，也有安东尼奥·本克里斯蒂亚诺（Antonio Bonchristiano）这样的新人。25岁的本克里斯蒂亚诺拥有牛津大学哲学、政治学及经济学学士学位，并曾在所罗门兄弟的纽约及伦敦办事处工作。尽显智慧、行事谨慎的他在1990年曾遇到加兰蒂亚的人，并受邀到银行工作，但他更想留在欧洲。尽管他拒绝了这个邀约，但仍与当时向他发出邀请的加兰蒂亚合伙人普拉多保持着联系。当本克里斯蒂亚诺在1992年年中考虑回到巴西发展时，他给普拉多打电话，告诉后者自己有意加入加兰蒂亚，但希望能够在不属于投资银行领域的部门工作。

“去找贝托聊一下吧，”普拉多说道，“他正在创建一家私募股权公司。”而这正是本克里斯蒂亚诺所寻求的。

那年10月，本克里斯蒂亚诺在伦敦与贝托、汤普森在帕卡德家的晚宴上见了面。1993年1月2日，他以分析师的身份正式加入了GP。