第2章 KPI的设定与活用
《MBA轻松读：管理会计》第2章 KPI的设定与活用,页面无弹窗的全文阅读!
1.好的KPI从战略开始
■根据战略设定KPI
在管理会计之中，KPI是一个非常重要的因素。甚至可以说选择什么样的KPI，在很大程度上决定了管理会计的成败。
设定KPI时的关键就在于根据战略来进行设定。不管数字看起来多么漂亮，如果不能准确地把握战略进展状况那便毫无意义。
在商业活动中，战略会受到：
行业环境、商品以及顾客特性
成长环境
行业地位
事业经济状况
竞争规则
等因素的影响，最终再加上经营者的价值观等综合因素后做出决定。所以应该设定哪些KPI，也需要根据这些条件来进行改变。
比如对于规模经济的商业活动来说，其在国内和全球的市场份额就是非常重要的KPI。特别是在那些成长期已经结束，差异化要素很少，以成本为中心进行竞争的商业活动之中，这种趋势更加明显。
反之，对于全体市场占有率的影响性不大的区域密集型的不动产行业来说，区域内的市场份额、竞争率、竞争胜率、无竞争客单率、无竞争失单率等可能是更加重要的KPI。关于这部分KPI与战略之间的关联，我将在此处为大家进行详细的介绍。
KPI常常会在考虑商业模式，特别是收益模式的情况下进行设定。商业模式拥有很多种含义，在这里可以看作是“在‘给什么人’‘以何种形式’提供‘什么东西’的宗旨下，与收益模式相结合的商业活动”。
比如在SNS和网络游戏平台的模式中，存在“广告模式”和“基本免费、服务收费（Freemium）”等收益模式。广告模式和电视与杂志上的广告一样，通过尽可能多地收集阅览者并且向其提供广告来从赞助商处获得报酬。
另一方面，基本免费、服务收费的模式，首先是利用免费版吸引尽可能多的用户，然后促使其中一定比率的用户使用收费版从而获得收益。比如免费版的功能有限，收费版可以使用全部功能，或者免费版的游戏中用来获取游戏胜利的道具数量有限（例：对战游戏中的强力武器和装甲等），收费版则可以购买这些道具，免费版只能试看部分内容，收费版则可以收看全部内容等等。
在广告模式的商业活动中，销售额（每月）可以分解为以下内容。
广告模式
每月的销售额=会员数×页面浏览数/会员·月×点击率×点击单价
另一方面，基本免费、服务收费的模式销售额可以分解为以下内容。
基本免费、服务收费模式
每月的销售额=会员数×收费会员率×使用费（月）/收费会员
由此可见，即使同为互联网商业活动，应该关注的KPI也是完全不同的。尽管增加会员数都是最重要的前提条件，但在此之后的所有KPI全都不同，提高这些KPI所需要采取的对策也不同。
比如，在广告模式中，SNS和网络游戏平台提供者本身很难提高点击率，这就需要广告主的努力和协助。与之相对的，在基本免费、服务收费的模式中，只要在游戏品质和设计上下功夫，就可以同时提高收费会员率和使用费（月）/收费会员。
KPI还分为仅凭自己公司很难控制的指标，以及自己公司能够在一定程度上控制的指标两种。当然“容易控制”并不意味着“优秀”。对于公司来说，了解外部要因/内部要因对自己关注的KPI会造成多大的影响也很重要。
身处组织内不同位置的人，所应该关注的KPI也不同。
对于企业的总负责人来说，ROA（资产收益率）和ROE（净资产收益率）是最重要的指标，但对于现场管理者来说，ROA与ROE却毫无意义。接近现场的人，比如销售部长，最关心的往往是每一个产品以及各地区的销售额，但企业的总负责人却不能把注意力都放在这些细节的数字上。就算销售部长向总负责人报告这些数据也毫无意义。
关于战略和在组织内的位置导致的具体KPI的区别，我将在此处之后进行详细的介绍，请大家参考。
■KPI具有创造性
在上一章中，我为大家介绍过管理会计是具有创造性的，而应用于管理会计之中的KPI也同样是具有创造性的。接下来让我们简单地来了解一下。
正如前文所述，管理会计的好处在于，可以不拘泥于传统的指标，自由地设定KPI。以向外部公开情报为目的的财务会计为了让财务报表不会引发误解，必须严格地按照规定来制作报表，而主要面向公司内部的管理会计的KPI则不必拘泥于这些规定，甚至根据自己公司的状况和战略制定独特的KPI反而效果更好。
最好的例子就是在序章中介绍过的棒球领域的赛伯计量学。
赛伯计量学中所采用的“OPS”和“造成出局率”等指标，都是之前几乎被棒球界完全无视的指标，当这些指标被提出来的时候，甚至遭到那些头脑顽固的棒球爱好者们的嘲笑“这些数字究竟有什么意义”。但是，采用这些独特的指标所取得的效果，大家已经在序章中看到了。
在商业的世界中最广为人知的创造性KPI，就是前文中介绍过的京瓷的阿米巴经营模式。
在阿米巴经营模式中最独特的KPI就是用来表示附加价值程度的“差额利润”，用这个指标除以员工的总劳动时间就是“单位时间差额利润”。差额利润与传统的“营业利润”和“经常利润”完全不同，简单说就是“包括人工费在内的利润”。
一般情况下，我们在计算利润的时候都会减去人工费这个最大的成本项目之一。但是，如果这样算出的利润与其他阿米巴相比更低的话，可能会使人产生出“为了提高利润没必要采用人工费太高的人才”这个错误的想法。事实上，当各个部门自负盈亏的时候，为了追求短期利益而削减人工费的例子十分常见。
京瓷为了避免出现这种情况，特意采用了差额利润这个指标，这就相当于给阿米巴的领导传达了一个信号，“不必在意人工费，应该积极地追求包括人工费在内的利润最大化”。
京瓷还通过将“差额利润”除以“单位时间”来对生产效率进行更加严格的管控。在京瓷，就算能够提高差额利润，如果磨磨蹭蹭浪费太多时间，那么也无法得到好评。生产阿米巴必须尽最大可能消除生产过程中的浪费，对生产流程进行改善，通过提高生产效率来获得奖励。销售阿米巴如果只是整天出去漫无目的地访问并不能提高生产效率，所以必须做好充分的准备，找出成功率高的顾客，尽可能在最短的时间内完成必要的商谈。
接下来我将为大家介绍一些在商业活动以及其他现场中得到实际应用的独特的KPI实例。
诺德斯特龙的“单位时间销售额”
与京瓷一样导入“单位时间”概念的企业还有美国的高级百货商店诺德斯特龙。或许这个名字对日本人来说有些陌生，但在美国市场，诺德斯特龙在顾客满意度和员工满意度的排行榜上常年名列前茅。
诺德斯特龙按照“单位时间销售额”来对员工进行评定。因为员工对这个指标非常重视，所以员工在接待顾客时会非常仔细，努力让顾客能够成为回头客。
另外诺德斯特龙还接受无条件退货。因为员工如果在退货的问题上与顾客进行交涉会影响“单位时间销售额”，所以当顾客提出退货时应该干脆地接受。
3M的“新产品比率”
3M作为一家为众多领域提供各种商品的生产商，一直拥有很强的技术实力。利用自身的技术实力不断地开发新产品，就是3M提高企业价值和创造利润的基本战略。
为了贯彻这一战略目标，3M将“新产品在总销售中所占的比率”作为一个重要的KPI。尽管根据当时的市场情况，这一比率的目标数字会发生微妙的变化，比如“3年以内30％”或者“4年以内40％”，但保持一定程度的新产品比率的基本原则却是坚持不变的。
不过就算员工无法达成这个KPI也不会遭到严厉的惩罚，实际上这个KPI更重要的作用在于向员工和股东们传递一个信息，那就是“我们公司不会只靠传统产品，而是一个不断推出新产品的革新公司”。
3M还有一个著名的KPI，“将业务时间的15％用于和当前业务没有直接关系的新研究和新企划”，也就是所谓的“私酿酒”项目。这是因为3M认为，当员工抱着轻松心态进行创新时，更容易诞生出热门的新商品。
实际上，对于使用业务时间的百分之多少用来进行创新这个指标，并没有十分严格的监管。这一指标的主要作用就是为了证明3M是一个非常重视创新的革新型公司，给股东们留下一个重视创新的企业文化印象。
说到这里，或许会有人认为3M是一个相当自由开放，说难听点甚至是自由主义泛滥成灾的公司，但实际上却并非如此。3M在重视创新的同时，对于开发中产品的生产流程管理以及在售商品的业绩都有一套非常严格的判断指标。
自律性和创造性，两手抓两手都要硬——这种良好的平衡，正是3M之所以成为世界著名公司的关键所在。
理光的“环境会计”
理光在导入管理会计时，非常积极地采用了BSC（Balanced Score Card）这一工具。关于BSC我将在第五章中为大家进行详细的说明，简单说就是将对于企业来说非常重要的因素分为“财务”“顾客”“内部流程”“学习与成长”四部分，每一个都设定与之相对应的KPI对战略的实行和修正提供支援。
理光的独特之处在于，除了上述4个标准的要素之外，还添加了“环境保护”的独特视点。通过采用“碳粉盒的回收率和再利用率”与“二氧化碳排放量”等环境保护和减轻环境负担的KPI，推进“成为对环境无污染企业”的企业战略目标。
提出这一战略目标的，正是于1996年就任社长的樱井正光（现任理光董事长）。樱井氏根据自己常年在欧洲累积的商业经验，认为“重视环境保护将会提高企业的竞争力”，并且以此为信念大力推广环境经营。虽然如今很多企业都开始强调环境保护意识，但在日本没有任何一家企业比理光对这一点的认识更早，投入力度更大。
樱井氏还在《日经生态学》（2005年4月号）的采访中这样说道。
“首先，我让‘同时实现环境保护与提高经济价值’这一理念牢牢地扎根于员工的意识之中，然后我让员工从小事做起，通过实际行动让他们意识到这不仅仅是理念。接下来，我将理念分解成具体的目标和行动计划，并且让计划、管理、推进、评价的PDCA良好地循环起来”。
由此可见，不仅要设定KPI，如何将其渗透进组织之中去也是需要下功夫的内容。
不丹的“国民幸福总值”
能够将非常抽象的难以数据化的信息，通过数值的形式让许多人理解，并且易于进行比较分析，这就是KPI最大的优点之一。
从这一点上来说，不丹国王所提出的“国民幸福总值（GNH）”这一指标，就是非常独特的KPI。
GNH是在1972年由当时的不丹国王所提出的概念，它不像GDP那样只考察经济方面的指标，而是以“心理幸福程度”“健康”“教育”“文化”以及“优良统治”等与人们的幸福感息息相关的内容来作为指标。这些指标是通过一个包括几百个项目的问卷调查来进行测定和计算得出的，其中包括“认为自己幸福吗”“家人之间是否相互帮助”“与医疗机构之间的距离”等内容。
不丹不追求GDP而以提高GNH作为自己的战略目标，GNH这一指标也是不丹在决定政策方针时最重要的判断基准。
比如有一个大规模的资源开发项目，虽然能够带来巨大的经济利益，同时也会破坏环境给当地居民造成负担。面对这个难以回答的问题，如果有“优先提高GNH”作为判断基准，那么关于这一项目究竟应该继续还是停止，就很容易做出判断了。
另外通过对GNH进行持续的观测，还可以做出“最近几次的调查显示GNH有所下降，或许有必要重新审视一下这段时间的政策和国家方针”的判断。
与GNH基本上只在不丹范围内进行调查不同，英国的环境保护团体进行调查的“全球幸福度指数（HPI）”则是对全世界各个国家的数字进行测定，能够对各个国家进行对比。这就相当于商业世界之中的与竞争对手公司进行比较吧。
以上为大家介绍了一些独特的KPI的例子。但有一点希望大家不要误会，并不是说“越具有创造性越独特的KPI越好”。如果过于追求独特性却不具有战略意义的话，那么这样的KPI也是毫无意义的。
关键在于，为了能够按照战略目标开展商业活动，不被现有概念束缚，运用自由创新的思想设定最合适的KPI。