2、更加有效地利用KPI
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■KPI的相关注意点
KPI虽然是非常方便的工具，但如果不精心地进行设定和测定那么就无法发挥出全部的效果，甚至可能误导出错误的决定。为了避免出现这种情况，接下来我将为大家介绍与KPI相关的几个基本的注意点。
只关注必要的内容
可能有人认为，KPI设定的越多信息量越多，越能够更加准确地实现“可视化”，但这种想法其实是错误的。如果KPI增加得过多会超出人脑的处理极限，反而使人难以做出正确的决定，甚至影响商业活动的效率。
比如我们在检查身体的时候，会检查很多项目得到很多检查结果。就算每天都做这些检查对我们的健康管理有好处，但对于普通人来说这些数据实在是太多了根本难以处理。或许对于濒死的重病号或者VIP来说，确实有必要每天关注大量的数据，但普通人并没有这种必要，所以检查身体只要一年一次即可，平时只要每周测量一次体重和血压之类的就够了。
商业活动也一样，拥有天才头脑的经营者或许可以对很多KPI进行分析并且做出决定，但普通的商界人士可做不到这一点，如果关注的KPI过多，反而可能会错过真正重要的KPI的变化和异常。
缩小KPI范围的另一个理由在于成本。
测定KPI需要一定的时间和精力，这些都是成本消耗。就算对提高销售额有帮助，但如果测定KPI的成本会导致利润减少，那么还是不测定为好。
当然，KPI太少也会导致效果下降，所以KPI的数量应该多少才好不能一概而论。在后文中出现的BSC方法中，要想掌握某事业的情况，20～30左右的KPI是比较合适的。
简单易懂
根据企业的业态和战略制定有创造性的KPI固然重要，但如果这个KPI过于复杂难以理解的话也是不行的。
KPI不能只追求数字，还要让每个人都理解“这个KPI具有什么意义”“为什么要重视这个指标”。只有理解了这些内容，员工才能够清楚企业的战略意图，从而提高员工的工作积极性。但如果KPI过于复杂，那么要想说清楚就很困难了。
举一个稍微有些极端的例子，假设某企业在对销售负责人进行评价时，采用了一套基于独自分析方法的崭新KPI。
销售负责人评价=12.3×销售额+28×毛利率+587×访问次数+11270000×新交易企业数
就算这个KPI的分析结果确实能够准确地反映出销售负责人的能力和业绩，在对销售负责人进行评价时非常有效，但恐怕绝大多数的销售负责人对于这个KPI的计算结果都完全无法理解吧。因为在看到分解的项目后，所有人都会产生出“为什么要用这些数字作为系数”的疑问。
或许有时候只要经营层能够理解就足够了，现场层级的人不理解也无所谓，在这种情况下就算使用稍微复杂一些的KPI也没关系，但当指标与现场运营有关的时候，就必须让全员都理解才行。因此一个简单易懂的KPI是非常重要的。
不要频繁变更
KPI通过连续的测定可以把握一定时间内的变化情况。因此如果频繁变更KPI，就会失去与过去的连续性，导致难以进行比较和分析。
比如对工厂的每条生产线的生产量进行测定时，如果从某个月开始数字变少了，那么可能是这条生产线发生了什么问题。但是，如果这个月测定生产线的生产量，下个月测定每个人的生产量，再下个月测定生产小组的残次品率，像这样频繁变更KPI的话，就算出现异常值也难以发现。
但另一方面，世间的商业环境是在不断发生变化的。比如到某一时期为止，某产品的回收再利用率在商业活动中都是非常重要的指标，但随着技术的进步，几乎所有的产品都能够回收再利用了。这样一来，还像以前一样只测定回收再利用率就毫无意义，必须将这部分内容进一步分解重新设定KPI才行。
因为连续性的问题不能随意变更KPI，而如果因为习惯而一直沿用过去的KPI又会跟不上时代的变化——如何在两者之间寻求平衡，这是一个很难判断的问题。关键在于，不要过于拘泥细枝末节，思考最终是否“对提高企业价值做出了贡献”。
另外还需要注意的是，就算每次测定的都是同一个KPI，但内容可能会发生变化。比如对销售人员的访问次数进行测定时，以前必须与顾客交谈超过5分钟才符合标准，但从今年开始只要递交了名片就算一次访问，当基准发生变化时测定的数字意义也随之改变。如果没有认识到这种变化，只看数字可能会产生出“今年比往年的访问次数增加了不少”的错误理解。
在定量分析和管理会计的领域，必须进行“Apple to Apple”的比较才有意义。只有对在相同的测定基准下测定出来的数据进行比较，才能够得到有意义的结果（说句题外话，在进行身体检查时要求前一天晚上8点之后就不要再吃任何东西，不只是为了便于进行胃肠检查，更是为了保证每次的测定条件一致）。
在现实中要想每次都以同样的条件对企业的KPI进行测定确实很难，但在正规的条件下进行测定后，应该将内容准确地记录下来。因为企业里的负责人可能会发生变化，所以尽量不要把这些内容只保留在个人的记忆里。像这样正规的体制有助于日后提高决定的精度。
测定和报告要注重时效性
测定后的KPI数据（根据内容的不同）必须注重时效性。特别是在事业环境变化剧烈的商业活动中，如果收集和报告不及时的话，可能会导致数据失效。
假设为了把握某工厂的生产效率，对每条生产线的生产量、残次品率、库存量等KPI进行测定，测定的结果将用来更新生产流程。
在这种情况下，如果从收集数字到报告总共用了半个月时间的话会出现怎样的结果呢？假如残次品率超出标准，那么这半个月来问题一直都没有得到解决，测定的数据几乎失去了意义。在这个例子中，最好能够几小时，或者每天一次迅速地收集数据并且共享给所有人。
销售方面的当月数据也是一样，与在月末的结算日之后一个月才拿出非常准确的数据相比，在当月的20日就开始收集数据，然后将其乘以1.5倍估算出当月的数据及时公布显然更有意义。
对于财务会计来说，像最终财务报表这样的重要报告确实需要花费几个月的时间来追求准确无误的数据，但对于主要面向公司内部的管理会计来说绝大多数情况下不必追求那样的准确率。关键在于“能够实际应用”的同时掌握好准确度和效率的平衡。
在效率（以及品质）这一点上便利店做得最好。便利店对哪种商品卖给哪个年龄层的顾客之类的数据都有实时监控，并且每天累计。便利店的店长和采购员会根据监控的数据做出“气温下降导致冰镇饮料的销量下降，应该增加热饮的商品种类”“周三附近的食堂休息，应该多准备一些便当”之类的判断。如果不能及时获取这些数据，那么就会错过最佳的上货时机，甚至做出错误的判断。
我再重复一遍，不管KPI设定得多么准确，如果在测定和报告时失去时效性的话，那么效果将会大打折扣。前文中提到过的“只关注必要的内容”，也是为了能够更加迅速地对KPI进行测定和报告，从而在第一时间做出决定。
■思考公开范围
以“可视化”为目的进行思考和测定的KPI基本上以公开为原则，但在实际的商业活动现场，经营者可能不会将测定的所有KPI全都向员工公开。将测定出来的数据向什么人，公开到什么程度，是管理会计上的重要问题。测定出来的数字公开范围仅限科长以上级别的情况十分常见。
从我个人的角度来说，除了那些机密性较高的情报之外，应该尽可能地将数字公开比较好，但不同的经营者对于这一点的看法也不同。
举一个最常见的例子，人事考核的相关指标和个别的人工费等指标，一般情况下普通员工是接触不到的。虽然在世界上也有将这些指标向全体员工公开的企业，但这只是极端的例子，对于一般的组织来说如果真的这样做了可能会导致难以收拾的结果。
在第一章中我曾经介绍过，“Accounting”这个词的原意是“说明”，所以如果公开了多余的情报，那就必然会产生出多余的说明责任。
正如我们常说的，“人类是感情动物”。公开所有KPI的测定结果是否会提高全体员工的工作积极性，让他们更加愉快地工作，这件事谁也说不准。特别是一些负面的KPI（比如失误率等）和与人事考核相关的KPI，在公开时要尤其慎重。
在KPI的公开方式上，日本RECRUIT公司的做法非常独特。RECRUIT公司将每个员工的工作业绩都公布出来。或许会有人感到疑惑，“这样一来业绩不好的员工岂不是会因为气馁导致工作积极性更差了吗”，甚至有很多人认为“没有人愿意在这样的组织里工作”。实际上，绝大多数公司都只在领导层公开个人的工作业绩。
那么，RECRUIT公司为什么采取这样的做法呢？答案很简单，因为明确地公开了业绩数字，所以管理层对员工本人的态度更加温和，并且能够对其进行积极的指导。也就是说，如果没有公开数据的话，经理在与部下面谈时，首先要出示具体的数据对部下进行批评和否定。这方面经常会牵扯经理很多精力。
RECRUIT通过公开业绩数字，让所有人都意识到自己存在的问题，使经理可以跳过批评和否定的过程，将精力都集中在鼓励与帮助员工上。
但这种方法并不适用于所有的企业。RECRUIT之所以可以这样做，是因为该公司的录用方针（录用有活力且乐观开朗的人）和积极向前不断挑战的企业文化充分地发挥了作用。
管理会计是非常强大的工具，但并不意味着仅凭管理会计就能够解决一切问题。必须思考如何让管理会计与组织的其他要素——人事制度、IT系统、组织文化等——产生相乘效果。