一、共享议事录

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通过共享议事录来让决策更为“官方化”。当然，这并不意味着没有议事录就失去了决策的效果，但没有明确的记录可能会导致决策事项被曲解，或者让相关人士对其认知错误，或者带来责任分属不明的问题。明示“是谁决定的”，加深当事者意识，都不能缺少议事录的共享。

此外，议事录不仅要在参与者之间共享，还要在尽可能大的范围内向相关人士公开。这不仅能够提高企业整体的决策透明度，还能提升所有相关人员的当事者意识与责任感。此外，通过广泛的信息共享，还有机会刺激新的灵感，并且在遇到问题时能得到更多人的帮助，为其提供知识与力量。

在某些情况下不但要公开最终的决策，还要向相关人员展示得出该结论的过程，或者从什么依据导出该结论。这能提高所有相关人员的认可度，还能打消其对会议参加者的不信任感。

日本银行推出了定期公开政策决定的讨论过程的机制，其目的不仅是要公开公共机构的情报，还要从中学习过去成功与失败的经验。民间企业很少采用这一做法，但它本身有不少可供参考的部分。

二、促使监督决策

当会议做出决定之后将后续工作丢给负责人，不做监督的情况其实出乎意料的多。用PDCA来解释的话，就是只决定了P，却对之后的D、C、A撒手不管，而这不可能成为一个执行力高的强大组织。

其实只要要求重要事项“这个项目要做适当的监督，定期报告进展”，就能提高相关人员的当事者意识，并进一步提高决策的执行性。

三、对参加者做心理上的安抚

当会议参加者之间的讨论激化，或者有参加者对最终决策表明不满（或露出不满的表情）时，需要对其做心理上的安抚。这一责任大多由会议主办者承担，但有时也可以让其他人先行尝试。

总之要保证会议在良好的气氛中结束，最大限度地让参加者对决策产生责任感。

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没有任何活动像会议这样会让商务人士投入大量时间，并且会对公司业绩、员工积极性和技能带来巨大影响，却极难提高其生产性。但反过来说，如果能实现具有生产性的会议，就有可能与竞争对手拉开巨大的差距，可谓是“宝山”了。

希望各位在理解本章解说的基础上，先试着从可能完成的部分着手尝试。