二、集团决策要避免群体思维

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根据社会心理学的多种研究发现，集团所做出的决策有时具有更容易被接受的特点，而这主要原因如下。

（一）群体思维

这是指出于集团的压力，在考虑问题时会倾向于思考它是否符合集团利益，从而影响判断能力的状况。比如集团决策很容易走向极端方向，即出现“风险转移”现象。

群体思维在集团凝聚性（让集团成员凝聚于集团中的所有力量的总称）较高且有封闭领导力的条件下最容易出现。此外，高凝聚性集团中往往很少有多样性的意见。

提出群体思维这一概念的艾尔芬·詹尼斯认为组织凝聚力较高的集团有以下8个倾向，最后就会形成群体思维。当然也可能有其他各种原因，各位读者也可以试着想一想。

·抱有“我们集团没有破绽”的幻想。

·选择性地接收对自身不利的信息，对其做适当的扭曲，在不知不觉中把它加工成不会对自己不利的信息。

·关注集团决定非伦理性或反道德性的部分。

·不能客观看待其他集团，而是保持刻板印象。

·对持不同意见的同伴提出异议，期待忠实的成员，但这也催生了促使变化出现的压力。

·将自我怀疑控制到最低程度，出现自发避免违背上层集团理念的倾向。

·通过多数意见的一致得到表面上的共识，在成员之间产生坚信自己正确的自信。

·从自己的决定的有效性和道德感中获得满足，面对破坏这种满足感的批评和信息时，产生想要守护该集团的忠诚心。

那么这种集团思维所带来的弊端是否是可控的呢？詹尼斯提出了以下预防措施。

·集团领导可以鼓励各成员担任批判者的角色。

·集团的中心人物要尽量控制自己不表现出个人爱好或期待，以公平的姿态鼓励部下探索更多选项。

·在集团外部设置有其他领导者的讨论和评价小组。

·在集团到达最终结论之前，各成员与同时对该集团的原案进行讨论，并设置将其反馈给集团的期限。

·从外部招揽专家，尝试挑战核心成员的见解。

·在评价集团做的选择时，设置挑战多数意见的“恶人”角色。

·当存在敌对集团时，设置充分的时间去调查该集团所发出的所有警告信号，事先写好与该敌对集团的意图相关的各种方案。

·在集团下分设几个下级集团，在司仪的下方设置不同的群体，反复检讨下级集团的意见。

·初步认可某个最佳方案之后，集团继续讨论第二方案，鼓励成员坦率地表明残留的疑问。

（二）社会性惰性

参加人数越多，个人责任感越淡薄，从而出现惰性现象。案例16中所述的状况就是这一现象。也许当事人自己毫无自觉，但它却是普遍情况。社会性惰性出现的原因如下。

·由于对课题的压力被分散，成员认为自己需要付出的努力变小。

·对集团提出某个要求时，每个成员的相关程度会减弱。对一个人提出要求比对集团提出要求更能刺激生理上的兴奋和个人觉醒。

·由于难以识别个人努力与集团成果的关系，于是被认为努力很难得到正确评价，偷懒也能避免承担责任。

·自己付出最小的努力也能享受集团成果的恩惠，从而出现搭便车问题。

·如果是集团作业，就会出现交互作用等与单人作业截然不同的要素，这就导致难以维持注意力。这也是对作业的努力和注意力降低的原因。

要避免这些情况，可以采取以下措施。

·能够简单地确认各成员的成绩和努力（例如计算发言次数，公开议事录）。

·给予各成员评价自我贡献度的机会（或者给予标准）。

·让课题更具吸引力，构筑刺激成员精神觉醒的机制。

·加强集体凝聚力。

（三）沉默的螺旋

人类恐惧孤立，因此当讨论的发展偏向与自己的意见不同时，往往会害怕提出异议后被孤立，于是保持沉默。越是重视人际关系的人，这种倾向越明显。其结果就是一开始处于优势的意见会加速扩散，超越实际的意见分布速度，成为该会议的共识。这就是研究舆论形成的诺埃尔·诺伊曼所提出的“沉默的螺旋”理论。这里的要点在于无论实际的意见分布如何，最终结论都可能大幅偏离本意。

要避免这种状况，会议主持人可以让参加者多做普通发言，以此减轻沉默的同化压力。

（四）表达过一次意见后就想要产生保持一贯性

在前面我们提到过，人在做过一次承诺后就会下意识地使其正当化，这种在他人面前保持一贯性的倾向也是人类的特性之一。因此不少人会受制于曾经做出的决策，并且要求所有人都认同该决策。

保持或者想要保持一贯性，其本身在商业中并不是绝对的坏事，但随着环境变化而不得不改变方向时，首先应当让所有参加者了解前提条件已经发生了变化，并明示其特定的个人一贯性并不会崩塌。

考虑到以上的人类特性，“三个臭皮匠赛过诸葛亮”通常难以成立，多人费时讨论却得不到期待成果的可能性其实并不小。

这种状况的对策是提出包括会花费大量时间和精力的方案在内的各种方案，在充分考虑项目重要性的基础上，从简单的方案开始尝试。另外还可以将会议得出的结果放置一晚，可能最终会得到截然不同的结果。

了解集团容易落入的陷阱后，希望各位能明白集团思维并不一定能带来好的结果，在理解这一点的基础上参与会议。

步骤3：跟进

我们在准备阶段很容易忘记会议跟进这一步骤，但它对于有效发挥会议决策是不可或缺的一环，这与第2章所介绍的传达是同样的。跟进的具体活动如图表6-13所示。

图表6-13 步骤3：跟进