第4章 错误的开始(2)
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当然，我们又一次飞到里约热内卢去应对这个报价。我们没有选择。这肯定是当年的最后一个订单了，而现在才3月份。价格是次要的，重要的是我们必须生存下来，直到我们把塞氏企业重新拉到正轨。我们也提出了35%的折扣，造船商们向我们保证订单将归我们。我们的心脏又重新跳动起来了。
几天后我们正在开会，我已经不记得当时我们在讨论什么了，但是我能回忆起我们有多么紧张。其中一个有点迷信的家伙，注意到我们有13个人在开会。这时有个紧急电话找我。我接起电话，被告知我们的竞争对手向Caeco造船厂提供了额外7%的折扣，而他们也接受了。既然巴西石油公司希望所有6艘轮船完全相同，Emaq公司也将一起接受竞争对手。
我们所有人都崩溃了，除了哈罗。他的眼神中流露出一丝光芒。在他的督促下，我们决定为生存开辟另外一个战场。不管怎么样，我们都要争取赢得美铝公司的订单。
那时美铝公司几乎已经与所有它建厂需要的供应商达成了协议。惟一还没有决定的投标是大型搅拌器，它可以缓慢地旋转来防止铝在容器底部变硬。除了知道这些机器体积庞大，有15英尺长的螺旋桨叶和三层楼高的传动轴之外，我们对它们几乎一无所知。我们问美铝公司是否考虑塞氏企业的投标，他们告诉我们最好别想了，因为赢家即将在10天之内揭晓。
第二天下午，我和哈罗出发前往金普鲁士（KigofPrussia），这是世界上最大的搅拌器制造商之一费城齿轮传动装置公司（PhiadephiaGearCorporatio）的宾夕法尼亚总部。我们需要它的专业知识来赢得这份工作，它也需要塞氏企业，因为我们的贸易法律规定，这些机器必须在巴西生产。我们被引领到总裁办公室，总裁告诉我们，他再也不想与巴西或者巴西人有任何关联了。
当我提到美铝公司的时候，他脸上的不悦之色消失了。费城齿轮公司与世界上最大的一些铝制造商有业务往来，但却没有与美铝公司合作过。他马上看到了这个机会，可以通过南美洲的“后门”与这个铝业巨头建立关系。现在他脸上露出了笑容，但是当我们告诉他所需要的搅拌器比他公司生产的型号大时，他的脸色又变得苍白了。我们告诉他，我们仅仅有几天时间来完成技术上的工作、谈判交易和签订许可协议，这时他又面露不悦。即使这样，在和他的董事会商讨之后，他还是决定做下去。
回到巴西后，哈罗就在美铝公司威严的办公楼的接待区外面扎营了。采购部经理维克托是个严厉的人，他对于友善行为没有兴趣。他起得非常早，于是哈罗就在早上6点钟到达他的办公室。维克托经过的时候，几乎连头都不向他点一下。哈罗大约每小时宣布一次自己的到来，然后就坐在那里，阅读美铝公司的年度报告和采矿杂志。维克托最终做出妥协，跟他见了面，不过他只是说塞氏企业没有机会获得这份工作。哈罗又想方设法安排了另外一次我们俩和维克托的见面，在等待了大约两个小时后，我们被会见了。我们恳求他，直到最后他妥协了，让我们参与投标。
这整件事的结果就是，美铝公司的巴西新工厂以拥有26台塞氏企业搅拌器而自豪，而其中四台是世界上最大的。
既然我们已经在不断取得胜利，因此我们决定正面应对巴西石油公司的问题。巴西石油公司的总裁名叫希加基，他负责公司的决策。经过无数次请求之后，我们设法在一个星期五下午见到了他。我们告诉他我们认为我们的竞争对手正在倾销——以亏损价格销售水泵从而跻身于巴西市场。他说，如果我们能够证明这一点，那么订单就归我们。但是，他警告说，我们没有太多的时间。
心电图测试仪上的指针跳了起来。然后我们想起几乎没有时间了，但我们仍然需要从办公登记员那里得到一份竞争对手的资产负债表。接待我们的职员很明显不希望把她一周工作时间的最后半小时花费在寻找发霉的文件上，但是某种程度上我那“在沙漠中行走了18天”的表情打动了她。她找到了资产负债表，我迅速浏览着。一个富有创造性的会计人员会怎样掩盖这些损失呢？他或许会围绕库存或者未来收入做文章。我怎么判断呢？我的手指在这些表格上滑动着。收入，收入，那些该死的收入在哪里呢。哈，找到了，在插入部分有一大笔钱。正如我所怀疑的那样，有300万美元的损失。
最后，希加基把水泵订单一分为二，与塞氏企业签订了为三艘轮船生产水泵的合同。
似乎老天在向我们显示，每个人是怎样跑了无数的弯路，最后又回到他出发的地方，对我们的生存至关重要的这个订单被延误了好几次，最终还是被我们得到了。后来这家造船厂在还没有把钱都付给我们之前就破产了。但那已经是后话了。目前看来，脖子上的绳索已经有点松了。
1981年来了又去了，转眼到了1982年。由于我和哈罗所获得的许可协议，塞氏企业在不断地?钱，而且赚了很多钱。是的，对于我们来说是很多钱。在还完债务之后，我们甚至还留下来一部分现金。随着埃内斯托实行新的公司控制，我们的产品线极大地扩展了。当巴西的经济持续下跌时，我们走上了成功之路。
塞氏企业的面貌焕然一新，实施了多元化经营，各方面都得到了改进，我对于这些感到非常高兴。一切似乎都非常专业。如果不出示身份卡，没有人能够进出我们的工厂，甚至我都会被我们的门卫拦住。对于加班、电话发票、复印机发票等所有一切，我们都有特殊的表格来填写。
让我们感到自豪和高兴的是我们新的预算系统。每个月的第5个工作日提交数据，而且所有数据都用不同颜色编码的文件夹装好。日光灯生产第三车间下面一个部门的工人消费了多少咖啡？在第67页的第112条就可以查到。埃内斯托在以凡世通、施乐和夏普公司的形象来改造我们。
当我与其他公司的经理们谈起我们的系统时，我喜欢给他们讲AisChamers公司总裁从美国来参观我们公司的故事。他想知道我们是否愿意收购他在巴西经营水泵的公司。这笔交易没有做成，但是我们带他参观了我们的工厂。他翻阅了我们的一些预算文件夹，似乎对此印象深刻，就像一个小孩子第一次见到马戏团一样。他没有想到一个拉丁美洲企业会如此有效率——有强制性？他告诉我们他将命令他的巴西分公司（比塞氏企业的规模大好多倍）马上安装一个类似的系统。我们为此得意洋洋了好几个星期。
那之后没多久，AisChamers公司就开始失去市场份额，然后开始赔钱。现在这家公司已经解散，支离破碎地卖给了别人。
从这件事上我们得到了一个教训。但同时，我们急切地希望与世界分享我们新的管理经验。现在到了塞氏企业走出去收购一些企业的时候了。