第4章 错误的开始(1)
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第4章错误的开始
1980年剩下的时间里，我们一直在为生存而奔波，我们从一家银行跑到另一家银行，想筹集到资金。我们甚至考虑卖掉公司的大楼。我们必须提前支付供应商，在充满关于塞氏企业谣言的市场上销售我们的产品。但很快埃内斯托就开始展现他神奇的跨国管理才能，我们的客户意识到我们不会破产，至少现在不会。
埃内斯托制定了很多新政策，几乎每天都发明新方法。我们的这位常驻管理奇才说服销售人员填写客户访问报告，对已完成的订单和提供的报价进行统计。公司的所有文件都被严格编排。我们出台了一项制度，对员工的包和车都要抽查。我们给每人发一张塑料身份卡，大家必须佩戴它。在我们新成立的计划和控制部门里，生产进度显示在看板上。我们新成立了一个负责时间管理和改进方法的部门，该部门成员被派到工厂各处，寻找加快工人工作速度的方法。
多么鼓舞人心啊！所有施乐公司能做到的，塞氏企业也能做到。但他们的的确确卖掉了他们的产品，而我们只有产品仍然在仓库的统计证明。我们想，只是在细节上需要修正而已。
我们提拔了很多塞氏企业的老将，他们中有些人现在仍和我们在一起。但我们的销售部严重地缺少一个得力领导。事实上，销售部几乎什么都缺。过去似乎没有必要去销售什么；我们能接到订单，这就够了。这就是为什么我们在1980年才交付1975年就销售出去的水泵的原因。
于是我在报纸上刊登了一则招聘销售经理的广告。就这样我遇到了哈罗。他是个怪怪的家伙，个子很高，秃顶，戴着一副眼镜，两只镜片就像可口可乐瓶底。他没有西装，穿的衣服就像是从黑暗潮湿的衣柜里随便拽出来的一样。我们第一次会面时，他告诉我说他热衷于做饭（他的拿手菜是勃艮地红酒鸡），他和妻子（顺便说一句，她是一个降落伞指导员）以及两个孩子住在一个巴伐利亚风格的村舍里，他们自己烤面包，还喂鸡。
哈罗在巴西航空技术大学读书时名列班级第一，这所大学在巴西就相当于美国的麻省理工大学。他会讲英语、法语和德语，做过各种各样的工作，包括在亚马逊的一个大型采矿工地担任维修主管，在阿尔及利亚的法国费舍公司（Fichet）任建筑经理。我要找的是能使我们的销售部振作起来的人，而他的资质看上去古怪得足以和我的设想合拍。
哈罗接受了这份工作。就像埃内斯托一样，他必须找到适合他的地方。从他来塞氏企业的第一天起，他就开始销售，并且从未停止过。当他经过一个销售人员的办公桌前，会询问某个报价的进展情况。销售人员告诉他客户还在研究呢。然后哈罗提议去拜访客户。销售人员说他将会在下周安排一次拜访。哈罗说他不是指下周，而是现在。不可能的，销售人员争辩说。但是哈罗抓起他的胳膊，从接待台上拿起一摞杂志，然后径直去客户的办公室。到了客户那里，宣布他们来了后，他们会等上一个小时，两个小时，甚至三个小时，不管花多长时间，他们都要等到被会见。与此同时，哈罗与接待员聊聊天，了解客户公司的情况，询问销售人员他的其他客户情况，或者读读他带来的杂志。
我尽我所能给他提供阅读材料。在哈罗加入塞氏企业的几天后，我们与一家挪威公司签订了许可协议，生产一种新型水泵。我们对这些水泵的技术规格几乎一无所知，但几天后我们被安排在世界上最大的石油企业之一——巴西国有企业“巴西石油”公司（Petrobras）做一场关于水泵的重要演讲。我到哈罗的办公室问他是否愿意看看这些材料。没问题，他说。在他改变主意之前，我递给了他600页有关水力学的东西。我告诉他，我想让他对巴西石油公司的工程师们做演讲。哈罗只是朝我微笑了一下，仿佛在说：“孩子，把一切都交给我吧！”
他花了许多时间研究那些资料，经常与挪威人交谈，然后对巴西石油公司做了一次宣传，回来时就拿到了一个重要的订单。
我和哈罗一直在路上奔波。两年内，我们到16个国家兜揽生意，联系了60多家公司。一月之内我们就会跑12座城市，有时甚至是24座。为了防止筋疲力尽，我们的规则是一天只坐一次飞机。然而我们经常打破这一规则。有一次极为焦虑的旅程令人难忘，我们在挪威奥斯陆一家露天餐馆吃蘸汁三文鱼的晚餐，午夜的灯光反射着我们的银器；然后坐飞机到纽约和Crae公司的经理们共进午餐；接着在辛辛纳提与DayMixig公司的代表们共进晚餐；然后在旧金山度过了一晚上，在那里我们第二天上午与太平洋水泵公司（PacificPumps，Ic.）的经理们会面。
我逐渐开始欣赏哈罗粗鲁的笑话，并对他的胃口肃然起敬。一次我们前往奥地利的林茨市去拜访一家名为奥克斯纳（Ochser）的水泵公司。奥克斯纳先生本来打算亲自迎接我们，但是中间出了点差错，我们比预定时间晚了六个小时，快半夜时才到达旅?。哈罗马上奔向餐馆，点他最喜欢吃的奥地利捏面团，这是一种土豆的替代品。侍者说没有了，并表示歉意，但是我们第二天早上就要离开奥地利，而哈罗是个不肯轻易放弃的人。于是他直接去了厨房，不仅从厨师那里使他的愿望得到了满足，而且还被允许观看制作的准备过程。
在这些旅程中，我们希望我们能够说服足够多的公司来许可我们在巴西生产他们的水泵和搅拌器，扩大我们可怜的现金流，并为我们赢得时间。但是谈判很艰难。巴西变幻不定的经济状况和政府的条条框框已经很糟糕了，而塞氏企业相对的默默无名使我们的任务更加艰巨。我们跌跌撞撞地向前移动，仿佛在刀刃上跳舞，不过冥冥中似乎有人在某处照料着我们，因为我们设法获得了七个许可协议来生产粥搅拌器、油过滤器、矿物容器的液体搅拌器、压缩机以及其他工业和食品加工设备。所有这一切使得船用设备减少到了我们产品线的60%。尽管绳索套在脖子上，但我们还能呼吸。
1981年初，美铝公司（Acoa）宣布了一项计划，准备在巴西北部成立一个新的铝厂。这是我们在经济衰退时期所能期望得到的少数最大的建设项目之一。塞氏企业对该项目的200个水力水泵进行投标，价值300万美元。这样的订单对我们公司来说意味着更多的希望，我们过去通常有10个月的生产任务堆积着，而现在减少到仅仅两个半月。我们以前是美铝公司的供应商，因此我们认为得到这份工作的机会很大。但是随后的一个周五，我们被告知一家澳大利亚竞争者沃曼水泵公司（WarmaPumps）的竞标价格低于我们。
在极力从失望中恢复过来后，我们转而求助于最后的希望：从本地两个造船商Caeco和Emaq那里得到船用水泵的生产订单，他们都正在为巴西石油公司制造三艘轮船。这两家造船商都告诉我们愿意从塞氏企业进行采购，这是他们的传统。麻烦的是，我们的一个竞争对手被其国外母公司指示说，一定要不惜任何代价赢得这份订单，而且已经许诺会提供18%的回扣。他们也在孤注一掷。
碰壁之后，我们提出了20%的折扣。这样这份工作就不会有多大利润，但是在我们发现下一步该做什么之前，现金能帮助我们持续运转。我记得当时在从里约热内卢返回的飞机上我感到非常高兴。
在那周的周末，造船商们告诉我们，竞争对手提出了35%的折扣，而且还承担了检查费、保险费和运输费。如果当时在我们的董事办公室里有一台心电图测试仪，将不会听到任何心脏的跳动。