第9章 开始改变(2)
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我一直坚持只看大数字的做法是公司里许多笑话的主题。财务人员说，他们只有把所有小数字加总起来才能得出大数字，因此只有大数字的预算实际上比细节都齐全的预算要求更多的工作。这是一个代价昂贵的谬论，但却很难消除。
关于预算还有最后一点要说。只有写上冷冰冰数字的收据是不够的，即使这些数字及时而准确。除了把每月得出的这些数字与预算比较外，把它们与即将使用它们的人的预期相比较也很重要。在塞氏企业，我们引入了一个项目，要求每个经理在月底对他所在部门的收入、支出和利润做出有根据的猜测。几天后，下发正式报告。这种比较可以告诉大家，每个经理对他所辖领域实际了解多少。
简化预算流程并不能解决我们所有的问题，但确实有助于我们更清晰地看到问题。
我们仍然不能按时交货。授权表格从一个人传到另一个人手中仍要花好几天时间；人们不敢签自己的名字，害怕在下一个财务报告上会突出他们的名字。最糟的是，塞氏企业到处都是小王国：每个部门都不惜代价捍卫自己的地盘。销售人员认为营销人员生活在月球上。营销人员认为销售人员能够看穿他们。财务人员认为工厂经理想把仓库装得满满的。采购人员认为行政人员不了解当供应商必须等待七个签名才能拿到支票时会有多恼火。生产人员认为销售人员幻想他们生活在日本，一夜之间即可交付。
为了我们陷入困境的公司，我和我同事尝试了各种应急措施，从意见箱到领导培训再到日本的质量圈。所谓质量圈，是指来自同一业务部门的人，从门房到经理都包括在内，坐在一起讨论来解决共同的问题。我试验了我能找到的所有已存在的观念，查询了以“如何……”开头和以“系统”或“方法”结尾的所有商业书籍。我阅读了阿尔弗雷德·斯隆（AfredSoa）的《我在通用汽车的日子》（MyYearsWithGeeraMotors）和汤姆·彼得斯（TomPeters）的《追求卓越》（ISearchofExceece）。我研读了流行的商界作者的书，比如约翰·奈斯比特（Johaisbitt），彼得·德鲁克（PeterDrucker），阿尔文·托夫勒（AviToffer）和罗伯特·汤森（RobertTowsed）以及其他学者的著作，这些学者包括大前研一（KeichiOhmae）、马文·明斯基（MarviMisky），伊扎克·阿迪斯（ItzakAddizes）和亨利·明茨伯格（HeryMitzberg）。我有满满两书柜的商业书籍，从地板到天花板都放满了。我也向其他公司的经理们寻求答案，在吃午饭时询问他们有关管理方式的问题。我收集了大量的观念和技巧，但在我们的办公室或工厂里就是不能使它们发挥作用。员工的工作积极性只能持续一段时间，然后就又滑回到原来的样子了。我开始怀疑，塞氏企业的问题比我所认识到的严重得多。
当我刚开始在塞氏企业工作时，我被我所发现的压迫现象震惊了。对于一个青少年时期花好多时间玩摇滚的人来说，塞氏企业的规章制度和程序让我感到冷酷无情。不过，我仍然努力去扮演一个传统经理的角色，并且我认为我已经做到了。我穿着得体的服装，想着合适的问题。当我设计出一个迟到方案，规定如果员工迟到几分钟就要扣除其工资时，我感到非常自豪。我是个严厉的家伙。
现在，我的想法变了。塞氏企业似乎组织良好，纪律严明，但我们仍然不能使员工像我们所希望的那样去行事，也不能让他们对自己的工作满意。这里没有足够的建造教堂者。我想如果我把这种组织结构打破一点，或许我就会看到是什么在疏远我们的许多员工。我情不自禁地想到，塞氏企业可以用完全不同的方式来经营，无需计算一切，无需约束大家，无需记录人们是否迟到，也不要所有那些数字和所有那些规章制度。如果我们能抛弃所有这些表面文章，抛弃所有这些管理上的繁文缛节，会怎么样呢？如果我们以更简单、更自然的方式经营企业，会怎么样呢？一个自然的企业，那正是我想要的。
我对此思考得越多，就越坚信整个公司必须改革。我没有宏伟的计划，也没有神秘的神旨的指引，我只是觉得塞氏企业没有生气，缺乏热情，存在一种抑郁，所以我必须改变这种状况。人们对他们的工作不满意，看上去就像在受工作的压迫。传统的对待工人的态度是：你不能信任他们。你要用制度来控制他们。然而在塞氏企业这些制度使他们感到灰心，使他们变得消极。因此我对自己说，为什么不从消除公司压迫的一些最明显的标志着手做起呢？
我一直都在怀疑，我们的员工在走出工厂大门时必须进行安全检查的做法是否恰当，甚至对老员工我们也这么对待，这个问题困扰着我。在我来公司的头一年我曾经就此事询问过一个高层经理。
“大家都这么做。”他屈尊俯就地劝我，“小偷这么常见，所以我们必须每天对所有人进行检查，不能有任何例外。”
他的话让我觉得我相信能够在信任的基础上经营企业的想法是多么幼稚，于是我不再询问他有关考勤钟的意见，或者对于高大魁梧的看门人俯视员工以确保来上班的员工不会为别人打卡这件事的意见。
几乎任何规模的企业都有自己的联邦调查局，然而这些公司又告诉员工，他们都是一个幸福大家庭的一分子。当他们对要回家的员工搜身时，他们怎么解释这种伪善的观点呢？或者当某人迟到十分钟就要克扣假期时间，或者对一个在企业干了20年的员工的小现金账户进行审计，或者在储藏间挂一把锁防止“未授权的人”进入时，他们又做何解释呢？哪个家庭会在家庭成员吃完晚饭离开餐桌时检查他们的银餐具呢？
工人们都是成年人，但是一旦他们走过工厂大门时，企业就把他们当做孩子来看待，强迫他们带着工作徽标，站成一排去吃午饭，去洗手间要征得工头的同意，生病时要把医生开的假条拿来，就这样盲目地遵守规定而不问任何问题。
于是我决定在塞氏企业结束这种检查。这并不难。我只是在大门口挂了一个牌子，上面写着：“当你离开公司时，请确保没有因为粗心而带走任何不属于你的东西。”
我知道有些经理将惊恐万分，但让我没有想到的是工会会抱怨。他们说有些工人担心如果工具不见了（这是不可避免会发生的）会受到责备。“我们的员工希望得到检查，”工会领导们请求说，“他们希望大家知道他们不是拿走工具的人。”实际上，自从霍巴特工厂里的两台便携式钻井机器丢了之后，许多工人都要求恢复检查，最后我们不得不举行了一次全厂范围的集会来平息大家的情绪。
试想一下，工人们居然希望被检查来证明他们的清白。我们试图向他们解释他们正在抛弃他们得到信任的权利。难道只有发现了犯罪才能证明人的清白吗？个别的小偷不应该让他们放弃信任。
我当然不会幻想通过撤销检查，我们就能够杜绝偷窃行为。我相信任何员工队伍中都平均有2%或3%的员工会利用雇主的信任。但难道这就是让97%的员工每天都接受侮辱仪式的合理原因吗？是的，有小偷，也有贪污，但在那些拥有庞大审计和监督部门的企业中也是如此。这是经营企业的代价。我宁愿偶尔有一些小偷，也不愿让所有人都忍受一个基于不信任的制度。
我把工厂门口的大考勤钟取走，在工厂和办公室各个地方安装了一些小钟表。然后我们告诉所有人说，我们不希望看到代同事打卡这种行为，其余的就随它去吧。今天，时钟摆放在那里只是为了帮助我们的员工记录他们工作的时间。
偷窃和打卡作弊的现象是增加了还是减少了？我不知道，也不关心。对我来说，经营一个企业但却不信任与你共事的人，这毫无意义。
似乎没有什么比着装规定更守旧了。要求办公室人员在外出时都要西装革履打领带或者穿套装，但谁记得为什么吗？之所以会这样，是因为……嗯，就是这样而已。