第9章开始改变(3)

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前台接待员是公司的名片，这种说法多么可笑！当客户、供应商或银行家看到一个穿着随便的接待员时，难道他会因此而取消一笔交易吗？哪个买主会因为销售人员不够时尚而不和一家公司做生意呢？

着装规定其实就是保持一致。人们希望感到安全，而像其他人一样着装是一种方法。如果IBM公司的所有人都穿蓝色西装和白衬衫，那么即使是一个实习生，当他这样着装时也会感到自己是公司的一部分。但反过来，这些人将逐渐依赖其他方面强加于他的一致性，比如统一的语言，统一的行为，甚至统一的思维。最糟的情况是，公司变成了奥威尔笔下的社会，在那里创造力和自由被纪律和共同期望所窒息了。很明显，极少有公司会到这种地步，但即使不那么正规的企业都有不成文的行为规则。这些规则越详尽，灵活性就越差，最终利润也就越少。

当然，有些人说他们喜欢西装和套装。比如，克洛维斯上班总是穿西装打领带。而当哈罗从衣柜底翻出一件西装穿上去见一个重要客户时，总会引来一屋子笑声。如果要我寻找着装规定的极端例子，我就会想起我们的老朋友埃内斯托曾经从家里把他的旧领带拿来给会计部门的职员使用，因为他们谁都没有领带。还有一个例子是，埃内斯托曾努力想创造一种跨国公司的氛围，但职员们常常扎错领带，衬衫下摆常常露在裤子外面，他们看上去就好像要参加一个化装晚会。

为什么人们周末来工作时总是穿着休闲装呢？因为他们感到这样更舒服。那么为什么他们不应该每天都感到更舒服呢？因此我们告诉所有办公室员工和经理们，他们可以穿着他们喜欢的衣服来上班。过了一段时间后，大部分人都不再穿西装打领带了，而是换上了牛仔裤，在炎热的天气里甚至穿运动短裤。当然，在某些场合还是穿正式点的服装比较合适，比如开董事会或者向重要客户陈述时。但每个有责任感的成年人都知道如何在这些场合恰当地着装。实际上，我们的新政策也碰到过少数的复杂情况。一次我们的一个空调修理工人去圣保罗市的花旗银行大楼去修理时被拒绝入内，因为他穿得过于随便了。仅仅是去修理一台空调啊！然后他回家换了衣服后再去工作，问题解决了。

我们希望，取消着装规定能有助于营造这样一个公司，在这个公司里办公室的门很少关上，某人走进来坐在同事身边旁听一个与他无关的会议很稀松平常。今天我特别推崇走动管理（MaagemetByWaderigAroud，MBWA）。它在惠普公司兴起，简单地说就是每周抽出一些时间到处走走，就像鲍伯·迪伦（BobDya）所说，没有明确的目标。你可以看到新项目的进展情况，解决工厂或办公室里的一些问题，或只是在大厅里和你很长时间没有见面的一个人聊一聊。

不过有时候只有你把墙真正推倒了，你才可能推倒墙。因此一天我把大家一个个召集到三楼，询问他们如果撤掉他们的办公室，而是大家共享一个用植物和花卉隔开的美丽的大工作室，他们认为怎么样。我们组成了一个委员会，很快拆卸队就到了。我的目标是每个人都有一张办公桌放在他想要的地方，这使得任务有点复杂。但由于我们的员工齐心协力，最终我们在一个月内就干完了。

伴随着这次动工，我自己的工作空间变得比原来小多了。我到现在还没有找到我过去用的那个沙发。

与西装和领带问题相比，工人的制服问题更难解决。我记得那次参加一个高层经理的会议，在会上几分钟内就批准了几项重大投资决策。然后我们开始讨论换掉工厂工人天蓝色工作服的问题。我们花了一个多小时讨论各种颜色的优点：哪种颜色看上去更素净，哪种颜色更富有朝气，哪种颜色不显脏，最后没有定论。我想，所有人都有机会表达关于制服的看法，只是除了那些其看法应该最重要的人：那些穿制服的人。

克洛维斯像通常那样读懂了我的心思。“如果我们对工人做个调查，看看他们喜欢什么颜色怎么样？”他问。

“你疯了吗？”有人回应说，“他们会想要黄色、橙黄色、白色，这将变成一个噩梦。”

我们能够从工人那里得到什么答案呢？经理们争论着。当然工人们不可能理解颜色对工作积极性和生产率的影响。谁能指望他们实事求是呢？

我简直不敢相信我听到的这些话。我是说，我们只不过在讨论衣服颜色。为了贯彻我们的新思想，不管怎么说，是我和克洛维斯的新思想，我们让参会人员对调查一事投票表决，那些投反对票的人不情愿地同意了，他们认为毫无疑问工人们将会想要不实际的颜色，这样他们就有机会对老板说“我不是跟你说过了吗？”

我们对四个工厂中三个工厂的工人作了调查，向他们提供了彩虹的所有颜色和一些通常与违禁药品有关的颜色，供他们选择。结果浅蓝色和一种叫石油蓝的蓝灰色票数相同。因此我不得不进行第二轮调查，而那些持怀疑态度的主管们则嘲笑说：“本来到现在一切都应该采购和交付了。”结果证明，他们这些话是不该说出口的。

这一次石油蓝色以绝对多的票数大获全胜。甚至批评者都不情愿地承认这种颜色要比我们过去的天蓝色更实用，因为油点在上面不明显。我们告诉自己，我们把时间花在调查问卷上和把调查结果做成表格的时间是值得的。

受到这件事的鼓励，我又解决了一个真正严肃的问题。在塞氏企业，最令人头疼的问题之一就是停车。在圣保罗市总部我们没有足够的空间来停放车辆。在与经理们多次讨论之后，我们以民主方式解决了这个问题：摒弃了原来为大人物保留停车位的做法，而是按照部门规模的大小分派。主管和经理们有8个停车位、行政部门有10个、文员和其他办公室员工有10个、机器操作人员有15个等等。在每个部门内，所有停车位都按照“先来先得”的原则。一些经理们被迫把车停在大门外，他们惊讶地看到工人们一直在执行他们的规定，已经把自己的车停在大门内，这时他们才意识到，尊重可不是从车门到工厂门之间的距离那么简单。

在接下来的几个月里，塞氏企业换掉了装饰精美的名片，而换成了比较便宜、标准化的名片；要求经理们使用共同的秘书、取消了私人用餐室、允许同一级别的经理有各种各样的桌椅，他们的办公室也大小各异。这样以后就再也不可能从一个人办公室家具的级别和触感或者从地毯的豪华程度来判断他的地位了。

民主需要做许多的工作。我一直这样告诉我自己和愿意听我讲的人。民主需要坚定地去实践，没有任何借口或者例外。并且它始于一些小事情，比如领带、考勤钟、停车位和石油蓝色的制服等。

第9章 开始改变(3)

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