六、新管理层的新战略

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为了制定新的商业模式和战略，柳井接连任用了多名与服装行业毫无关联的30~40岁的青年管理人才，1998年6月开始了全公司改革工作“ABC（All Better Change）活动”。具体有以下3项举措：店铺能够适时适量地准备好顾客所需要的商品，实行销售和生产的联动（供应链管理）；从顾客的立场上重新部署商品、店铺、卖场、宣传、销售等与顾客有所接触的环节（新典型创造）；店铺是销售的主体，本部提供强有力的支持（全公司员工的观念、行动改革）。

优衣库的品牌形象是基础、休闲，为了实现以最低价格进行长期销售的基本战略，就必须完成公司对于企划、生产、物流、销售的高度把控。

优衣库之前有130余家合作工厂，也必须在半年内精简为40家，连过去的半数都不到。在重新选定合作厂家时，要求该厂家必须有一年1000万件以上的生产规模。不仅如此，公司非常重视工厂是否能够认可迅销的经营理念、是否有实现这一理念、是否能够时刻以提高产品和服务品质为目标。迅销的负责人会常驻合作工厂，担任品质管理指导等工作。

从1998年开始，公司开始频繁地在市中心开设店铺。同年3月，优衣库第一家繁华路段的门店在大阪美国村附近开业，卖场的两层楼合计面积与郊外的一般店铺相同，均为500平方米，销售的商品也几乎相同。然而，门店的销售额却并没有达到预期增长。在难以利用传单等方式直接吸引顾客的市中心，更有必要建立人们对优衣库的品牌认知。

最后，优衣库决定重新制定广告战略，拍摄了代表优衣库高品质低价格诉求的广告，以“穿起来令人自豪的牛仔裤”为口号，重点介绍了每个季节的推荐单品，并在门店内着力推销该商品，实行了火爆销售的战略。为了一改之前打折促销的品牌形象，品牌标志也改为了现在我们看到的样子。