二、事业范围的选定方法

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当我们选定事业范围（事业领域）的时候，首先最重要的就是认识到自身优势。这并不是否定那些不具备优势的领域，否定它们的可能性，只是我们应该优先选择拥有较强的特定技术或是顾客基础的领域。在思考“自身优势”时，请参考加里·哈默尔和普拉哈拉关于核心竞争力的概念。所谓核心竞争力，就是自己公司能够给顾客提供价值的技术核心，它能够让公司在竞争中具备优势，在合作中掌握主导权。上述的内容列举一些例子，包括本田公司的发动机技术、索尼公司的微型技术、夏普的液晶技术等（在代指“本公司的优势”的词语中，经常会用到“能力”一词，一般来说，核心竞争力是指价值链中特定功能环节的强大，而能力则是指贯穿整条价值链的组织性的强大，本书不拘泥于两者细微的差别，将本公司强大的核心称为核心竞争力）。

如果是从零开始的风投企业，大多数情况下是没有能够称之为“核心竞争力”的强劲实力的，必须要从头开始建立起这种实力。一般情况下是以发挥管理团队的特长（关于特定技术或行业的知识、洞察力、人脉网络等）为方向考虑的（参照第5章）。

领域设定是开展新事业的第一步，这一步需要我们在完善核心竞争力要素的同时建立起自信并且扎实的基础。

此外，在实际设定领域的时候，将该领域控制在合适的范围内也是非常重要的，设定得过大或者过小都会对之后的事业发展产生巨大的影响。

例如在资金和人力都很有限的事业起步期，如果将领域设定得过大就无法进行完善的调查分析和企划制定，事业的目标也会很容易变得模糊不清。

不过虽说如此，如果把事业范围过于局限在优势领域内，就算当下会获得成功，之后也会陷入发展前景窘迫的僵局。另一方面，如果该领域本身就不符合时代潮流，那投资人极有可能会面临事业难以继续的困境。

举个例子来说，三得利公司是以生产销售威士忌闻名的，但是如果他们只将事业领域限定在制造威士忌方面的话，就不会有现今综合性饮料大型厂家的地位了。可以说正是在消费者不喝威士忌的时候，三得利才确立了替补事业，降低了事业发展的风险。

而本章的例子优衣库，就是在一段时间内利用自己销售网络的优势开始进行蔬菜的销售，但因为不熟悉生鲜食品这个领域，即使为商品的买卖伤透了脑筋，也没能像卖服装那样大获成功，最后只能损失惨重，草草收场。

能认识到自己公司的核心竞争力，并将这种力量集中起来贯彻到底，同时瞄准能够发挥自身独特优势的领域，这在新事业开展过程中非常重要。

选定领域的时候还要对事业的特性和KSF（成功的关键）有一定的认识。大众市场型事业重点是规模经济性吗？分散型事业追求的是高附加价值吗？资本集中型事业一定需要巨额的设备投资吗？需要优秀劳动力和智力的事业属于劳动集中型还是知识集中型？

如上所述，在制定合适的事业战略时，正确把握事业的特性和KSF至关重要。无论自己公司的核心竞争力有多么强大，在成本至上的事业领域，从顾客的角度来看，用过剩的附加价值作为撒手锏实在不是明智之举。

还有一点，定义领域和市场细分并不相同。市场细分是区别性地选择市场中的消费者，再对应性地考虑产品（商品）和市场策略的组合。

而领域的设定则是以本公司的优势为基础，重新框定市场，在促进市场健康发展的过程中找到自身的发展机会。这就要求公司必须持续性地发挥本公司的优势，也要发现并选定有意义的事业领域。