三、价值链环节的集中方法

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在着手开展新事业之际，企业并不一定要亲自准备好所有的环节（生产、开发、市场等），对于资源不足的新事业，我们必须考虑的是，到底应该将价值链中的哪个环节集中在公司里。

说得极端些，就算是制造商也不用必须具备生产产品的功能。不论是电脑制造商还是服装制造商，我们能看到其中有很多成功的案例，但也确实存在不具备开发功能，仅仅承担生产工作的EMS（电子制造服务）的情况，我们需要抛开固有观念，然后合理地看待价值链中的环节着力点。

接着我们再看一下集中价值链环节的目的。先用“速度杠杆”这个词进行说明吧。将人力、物力、财力这些经营资源尽可能集中地投入某个范围的话更容易产生效果，形成竞争优势，而且因为这些资源相对集中，事业规模扩大的速度也会加快，从而不会被竞争对手赶超，最终能强化竞争优势。

观察了很多案例我们会发现，新事业的经营资源都非常有限，所以集中资源就显得更加重要（这一点和之前说的事业范围的选定是相通的）。例如第1章的商业模式中介绍的戴尔，它实施了笔记本电脑行业的BTO（接单生产），确立了公司没有工厂，进行组装后即刻将产品送至顾客手中的“戴尔模式”。凭借快捷的网络下单方式、丰富的可供选择的电脑样式、业界首屈一指的低价以及较快的送货速度，戴尔公司大获成功。

丰田汽车公司的零部件（以下简称丰田）几乎全从其他公司订购，公司内部的中心则放在组装、产品开发和市场销售上。像丰田这样的公司不可能制造不出零件，很明显他们意识到了价值链环节的选择，正是这种任务分配的模式让丰田实现了综合实力世界首位的生产力（图表2-1）。

武田药品收购的医药品风险投资企业——千年制药公司与一般的医药制造商（图表2-2）不同，它选定了价值链的上层进行创新，进而维持了自己的竞争力。这既是价值链环节选定的典范，也称得上是重建价值链的典范（图表2-3）。

从武田药品的例子和优衣库的例子中我们可以看到，价值链环节的选定或是重构都是与商业模式的设计息息相关的重要因素。

图表2-1 丰田公司的价值链

图表2-2 医药品制造商的价值链

图表2-3 千年制药公司的价值链