三、控制管理计划

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执行总战略和执行将其分类后的每个战略环节，这个步骤属于PDCA中的P。然而最重要的其实是这之后的DCA的部分。在执行整个战略的过程中，必定会有意想不到的事态发生，环境多多少少也会有所变化。此时如果依然中规中矩地执行原计划，那简直就是自杀行为。我们要认清现状，理清思路，做出必要的符合现状发展的改变。具备这种能力可以为我们提升事业价值，并增强我们处理问题的灵活度和柔韧度。

要想顺利地运转PDCA体系，需要我们制定KPI，并且要构建能及时汇报指标数据的体制（参照第5章）。KPI并不是接受订货额和市场占有份额，而是与客户约见的次数、约见成功率、访问次数、提案次数、协议签订成功率、每个案例的签约金额、签约成功需要的时间周期等这些指标。这样也就会清楚地知道是否在按照计划执行了，从而让问题得以顺利解决。

KPI制定后要保证报告的及时性。即企业必须明确整个绩效管理运作过程中信息的有效传递和及时反馈，这样才能使考核结果真正发挥有效的作用。比如要在观察三个月前的指标数据的同时，不断调整计划，要根据实际情况变化和年度目标进行调整。

要想顺利地运转PDCA体系，团队之间通过开会讨论来设定目标是很重要的。召开会议的频率、让什么样的成员参与会议、围绕怎样的讨论事项来进行商议，这些内容都需要提前决定好。在大多数的企业，每周一次或者隔周一次召开会议，因此PDCA是通过团队来共同运转的。当然，如果发生了突发情况，处理突发情况时也是需要召开紧急会议的。