二、团队管理的“7个M”

《事业开发》二、团队管理的“7个M”,页面无弹窗的全文阅读!

在推进团队管理的过程中，有名为团队管理的“7个M”（图表3-3）。这是作为领导者应该理解的东西。

图表3-3 团队管理的“7个M”

（一）使命

首先，需要明确团队的任务，培养使命感。第1章所叙述的理想有利于提高使命感，完成使命的前提是各个成员要共同拥有使命感。

并且它的核心是交流沟通。领导者在团队会议等全体成员进行交流的场合，保持与成员一对一交流的同时，也要提高交流的质量。

英特尔的原首席执行官安迪·葛洛夫非常重视这样“一对一的交流”。他断言说一对一交流的目的在于相互教育与信息的交换。这种一对一的交流并不是领导者单方面的演说，而是重视是否传达给听者。通过一对一的交流，可以确认成员对使命感的理解度。

（二）成员

正如在组织结构中所述，初期的组织是希望成员可以在技能互补的同时完成多重任务。但是，在现实的工作场合，很多情况下团队并没有像预期那样运作起来。

理由之一是没有正确认识到每个成员的能力，抑或是很难认清所以使得任务分工变得含糊不清。并且，每个成员对自己任务的投入意识不深，所以最后容易导致团队的成效无法提升。

为了防止这个矛盾发生，应该先要对成员的能力进行核查（不仅仅是专业知识和部门的经验，也要确认发现问题、分析问题以及制定战略等能力），然后在此基础之上再进行任务分工。

诚然，每个成员的个性及风格是不同的。将这种差异作为杠杆来发扬团队的优点，这种意识是很重要的。这时团队的观念模式就成了关键。

（三）观念模式

团队的观念模式指的是团队成员所拥有的价值观、信念、标准规范等心理状态。这是形成团队特性的根源，也可以说是前面所说的缩小版的企业文化。

观念模式的重要性在于，通常会产生不被察觉的自我臆想以及思维定式。例如，在团队中，如果有“工作就是上级分配的”这种思维定式的话，成员就会缺乏积极性、主动性，也很难提高团队的干劲和产量。与之相反，如果将这种思维模式改变为“为了完成使命，应该自主地去思考并完成工作”，团队就会发生巨大的变化。

要想改变思维模式，应该先确认现在的思维模式，然后再传达给团队成员。所以有必要再次调查清楚团队的历史、日常的工作风格、所提供的商品服务的特性，试着去探索深层次的想法。在确定好现有的思维模式后，就要对每一项内容进行检验，从而设定理想的思维模式。

（四）动机、士气、相互信任

与思维模式密切相关的是动机、士气、相互信任这3个M。

首先是动机，工作的个人动机是多种多样的。在企业管理中，重要的是在回应个人动机的同时，也要使个人动机与团队整体动机相联系。

这与后面的2个M，即士气和相互信任有关。有利用成员的竞争意识来提高积极性的做法，如果过度使用这种做法，短时间内也许可以提高成效，但达不到提高个人及团队的干劲的目的，建立长期稳定的相互信任的关系也就无从谈起了。

团队如果发展成为理想的形式，就能提高积极性、干劲、相互信任以及团队的产量，从而形成一个良性循环。如果团队的产量增加，成员就会产生自信、对团队的自豪感以及高昂的士气。由此相互信任，让成员发现团队合作的价值，从而提高他们的积极性，并且这与产量增加有关（图表3-4）。与之相反，若是某一个方面逐渐减少而不能很好地衔接的话，就会陷入恶性循环。

图表3-4 团队理想的良性循环

（五）管理方法

这7个M的管理方法虽然多种多样，但大致分为在非工作岗位实行的方法和在工作岗位实行的方法。

要使在非工作岗位实行的方法更有成效，就有必要经常明确与日常工作的关联性，并且跟踪观察如何灵活运用在工作岗位上学到的东西。

在工作岗位的团队管理中，由小组来解决问题以及表决意见的方法成了关键。更重要的是为了收获成效，应该注重建立团队成员的共同合作，并提升团队能力，这被称为团队学习。

要落实团队学习，必须做到以下4点。

第1点，不停留在现象的表面，要对复杂的问题进行深入的思考。

第2点，采取适当的行动。不是说顺利解决，而是为了最终完成任务，互相理解对方的行为，并且要协调整体的行动。

第3点，团队不仅会影响到上级组织，也会影响到其他团队。把握好其他团队与自己团队的状况，来提高整体的成效，并做到互相影响。

第4点，将注意力放在交流上。特别有效的是召开检查会议。例如，以下是某个企业正在使用的检查项目。

·守时吗？

·达成目的了吗？

·发言有失偏颇吗？

·提出反对意见的人有提供替代方案吗？

·参加者理解了吗？

·脱离议论的焦点了吗？

·有无不经考虑的发言内容？

·有什么都没说的人吗？

·每个成员的行为及时有效吗？