二、阿米巴发挥的作用

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制造阿米巴作为独立的盈利中心，具有提供高品质产品、及时交货、实现高销售价格、将制造成本最小化、开发新产品的功能。其中最独特的就是“实现高销售价格”这一点了。制造阿米巴面对的客户基本上是公司内部的营业阿米巴，因此它的高价格是提供给公司内部客户的。

理由很简单。因为制造阿米巴如果没有设定与自己工作相符合的价格，营业阿米巴就会以较低的价格（比制造阿米巴设定的价格还低）接受订货。换言之，正是因为制造阿米巴和营业阿米巴之间进行了价格谈判，所以营业阿米巴不能轻易地降价，而是以最高价格出售产品。

即使营业阿米巴以低价接受订货，但是制造阿米巴的采购价格高，那么营业阿米巴就无法获取利润。也就是说，各个阿米巴的领导者宛如一个企业的经营者，以低价采购进来，增加附加值之后再高价卖出。也就是说“经营的好坏要看定的价格如何”，这句话很好地诠释了稻盛的经营理念。

其次，公司给予阿米巴最大程度的自由，为了提升业绩，公司对于阿米巴的采购方以及销售方几乎不设限。正如前面所述，在公司内部的商品无法销售一空的情况下，也可以选择销售给公司外部的其他公司。无论是公司内部还是外部购买商品或服务，基本上是优先公司内部的供应商。发生使用公司内部产品而造成亏损的情况下会选择从公司外部购买。

为了利于价格谈判，阿米巴的成员不仅要关注到产品的提供时期、品质、交货情况，还要关注公司内部与外部供应商的价格以及客户需求。

在这样的环境下，阿米巴经常处于激烈的竞争中，这也激发了其开发最尖端产品和服务的动机。京瓷在阿米巴式经营理念的渗透下，逐渐出现了不断磨炼自身灵敏度、提高技能，拥有开拓精神的“未来的经营者”。

稻盛在书中这样写道：

“我在创立京瓷后，在划分组织时首先着眼的是影响收支的制造部门。当时因为专门制造电子工业用的精致陶瓷零件，考虑到按照工程分类来核算收支，所以将阿米巴分割成由少数人组成的工程小组，并分派领导，将经营全权委托给领导。（中略）

伴随着企业的发展，京瓷生产的产品种类也飞速增加。因此有必要按照种类来划分组织。（中略）就算设立了新的工厂，也有必要将工厂分类后划分组织。像这样，伴随着事业的发展，通过按工程划分、按种类划分、按工厂划分等多样的组织分类方法，阿米巴组织的数量也逐步壮大。

与此同时，在营业部门实行了按地域划分、按种类划分、按顾客划分等分类方法，从而实现了组织的细化。（中略）

不久，为了经营与公司的平稳发展，我设立了许多新的事业。在思考如何恰当地同时运营多种事业时，我想到了采用事业部的机制，积极推动事业向多方面发展。现在的京瓷经过细化后，阿米巴的数量已经达到了3000个。”（《阿米巴式经营——每一个公司职员都是主角》日本经济报，2006年）