第5章强化管理体系

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要点

强大的公司必须要拥有强有力的管理体系。管理体系包含的不仅是会计、人事等制度、规范上的要求，还包括经营理念的渗透等软实力的补充。另外，无论哪一个要素都必须在强有力的管理团队的领导下才能发挥作用。

案例

一、经营的最小单位“阿米巴”

1959年，稻盛和夫等7个人一同设立了京瓷公司。最初制作的是用于显像管的U型陶瓷零件，这对日本电视机的大量生产做出了巨大的贡献。从此，京瓷提供了应用陶瓷技术的“高科技解决方案”，做到了竞争对手在技术上不可能做到的事情，京瓷逐渐发展为大企业。

在京瓷被称为“阿米巴”的组织是经营的基本单位。阿米巴概括地来说是比事业部还小的组织单位，需要满足以下3个条件。

·按照单独核算来运作的经营系统。

·每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体。

·遵从公司的整体方针。

阿米巴像一个小型的公司。每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。阿米巴经营体系创造了员工可以和领导者或是高层管理领导自由交流的环境，同时也承担着防止组织产生官僚作风的职责。另一方面，阿米巴作为一个能将每位成员培养成管理者的装置，也在发挥着作用。

几乎所有的阿米巴都负责着制造和经营等方面的事业项目。“营业阿米巴”是以商品或市场部门为单位构成的，“制造阿米巴”是由商品或制造部门组成的。

“营业阿米巴”是按照客户要求订购商品，或者根据业务计划订购成品的部门。“制造阿米巴”则是接到订货请求后，负责产品生产制造的部门。

阿米巴既可以与公司内部的部门，也可以与公司外部的企业进行交易。其次，如果公司认为再设立一个新的阿米巴比较好，那么也可以设立新的。例如，某个阿米巴内部的电子线路板小组由于活动范围的扩大，同时也可以面向公司外部出售，那么这个小组就可以独立出来，再设立新的阿米巴。

但是现实是，针对提供的服务，有很多情况下无法设定可以佐证市场价格的销售价格。在此情况下公司将阿米巴作为成本中心来看，并将预测金额分配给每个阿米巴。品质管理以及制造管理等部门所提供的服务适用于这种分配方法。

第5章 强化管理体系

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