五、战略指针

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只有当所有的成员以同一个方向为目标时，阿米巴经营体系才能有效地发挥作用。在京瓷，高度自由的汇报、每月会议、稻盛经营哲学这三者相辅相成，形成了企业整体统一的核心，并使目标保持一致，促使阿米巴式经营取得成功。

事业总部长有能力制定出将事业总部统一为一个整体的战略理论，这一点是值得期待的。如果这个理论不存在，那阿米巴的整体性长期战略也不会存在，这会产生巨大的风险。

阿米巴的领导可以参加事业总部的会议，这样做有利于促进与公司各个阶层的交流，也能提高组织的灵活性。

正是因为有了这样高度自由的体系，阿米巴这一组织形态才能被有效地运营下去。

京瓷的副会长森田直行这样说道：“阿米巴式经营的结算方式是非常温和有爱的结构。现场并不是死板的，提高全体从业人员的结算意识，高层领导和干部才可以迅速把握现场的具体结算情况。”（《日经信息战略》2007年7月6日）

理论

管理体系的作用

企业必须要给客户、股东、从业人员这3类重要的企业利益相关方提供价值，与此同时拓展自身事业。

一般来说，当事业规模还小的时候，凭借经营层领导者自身的能力是能够直接保证产品和服务品质的。但是随着事业规模的扩大，只凭借高层领导的努力无法保证提供的产品和服务品质如何（特别是在风险投资企业这一点尤为明显）。因此，通过“体系结构”来保证产品质量变得越来越重要，我们也可以称它为“经营基础结构”，而这个结构就是“管理体系”。

发展停滞的企业通常有几种模式。经常见到的销售额达到上限这种模式，其停滞不前的原因主要是出现了强大的竞争对手、市场规模不足（对市场规模的认知错误）、战略上的决策失误等。这些原因都属于战略论，这种模式也可以说是事业无法顺利发展的模式。

另一种模式是销售额提升了，但是作为经营基础构造的管理体系却没有随之扩大，从而导致组织内部混乱，无法盈利。一些职员会有这样的抱怨：直到放弃的那一刻，都不清楚我们到底是盈利了还是亏损了；不清楚晋升和加薪的标准，不知道公司如何评价自己的能力和成绩，所以感觉很不安；虽然公司内部有各种各样的信息，但是却没有与我们共享，所以组织效率得不到提升……这样下去的话，实际上是完全阻碍了公司的健康发展。

事实上，在设立新事业时，更容易倾向于事业的开发（制定提高销售额的计划），而使得组织开发（侧面支撑的基础设施，也就是管理体系的建立）落后的情况也不少。特别是在风险投资企业，这个趋势很明显。

管理体系是什么

关于管理体系有各种各样的定义，但是狭义上指的是会计制度以及第3章讲过的人事体系等组织运营上的机构。在哈佛大学教授迈克尔·波特的价值链中，管理体系相当于支援企业活动的一部分，也可以称它为“属于企业硬件的人事体系”。

广义上的管理体系指的是通过整顿，创造出与管理理念相契合的软环境，从而提高从业人员的积极性，使大家朝着一个目标共同努力。

其次，组建包括领导在内的领导团队也包含在广义的管理体系中。管理团队相当于汽车的发动机，是非常重要的部分。

本章先解说狭义上的管理体系（坚固的硬体系），然后论述与强化体系密切相关的，并以经营理念等要素为核心的体系（软体系）。其次，分析驱动其发展的管理团队所需的必要条件。

当优秀的团队组建完成，良好的管理体系扩充完备时，才能完美地驾驭企业这辆车，推动其长足发展。