战略规划及组织的目标设定(19)

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个人目标：“我”必须……

我必须做什么？我该怎么做？

个人目标设定是团队或部门目标设定过程的延续，应当与团队的项目密切相关。个人目标有两个重要构件：“做什么”和“怎么做”。“做什么”里包括主要任务、阶段性任务、近期目标及重要工作；“怎么做”里包括取得良好绩效所需的能力、技能和知识。“做什么”和“怎么做”两个构件在个人目标中相辅相成。如果不具备所需的能力、技能和知识，无论派给员工什么任务或近期目标，他们都无法完成；如果分派的任务或近期目标不明确，员工就算具备世界上所有的能力也无济于事。

你需要花些时间，让每位员工都明白自己要取得成果所需的技能、知识与能力，同时，要确保员工与组织权责挂钩。有时这是在制定岗位职责时完成的，但是每次在制定目标时都要重申个人职责，以确保组织对员工的要求和奖赏与组织的需要密切相关。

组织里存在的另一个错误认识是，人们坚信组织一旦有了书面规划，那么使命、愿景、战略目标和经营目标就会自然而然地联系在一起。千万不要有这样的想法。如果员工不能同心协力，组织实现目标的能力就会大打折扣。

要让团队了解每位成员的工作重点，与团队共享个人目标是个不错的办法。团队成员向他人寻求帮助或支持的过程，也是与他人共享个人目标的过程。与27年前不同的是，当今的员工普遍与其他团队成员、外部合作伙伴、供应商及客户相依共存。

整个组织目标设定模式几乎都会受到诸如竞争对手、市场状况和突破性技术等外部力量的影响，因而每半年就应该对组织目标进行一次核查，以确定是否需要做出必要的调整。由于使命决定了组织存在的意义，所以即便出现了重要外因，既定的使命还应该在一段时间内保持不变。

如果你的组织现在还没有一个明确的战略制定过程或模式，或者尽管拥有了一个战略规划过程或模式，但其重要内容尚未确定下来，那么，为了将组织的战略目标进行瀑布式分解并且将其直接与自己的团队、部门或直接下属挂钩，经理人或团队领导可以采用各种方法制定实施战略目标。

（1）查看上一年的新闻公报，明确公司的性质、目前营业范畴及未来发展方向。

（2）与公司的管理人员进行交谈。

让他们谈一谈自己对公司的使命与愿景的看法。

让他们谈一谈这一年的三大首要任务是什么。

让他们谈一谈公司在年终会取得什么业绩。