积极反馈和改进性反馈(2)

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低价值，业绩不俗：倘若一位员工的业绩是以疏远他人、花费更多资金或者制造更多麻烦为代价的，那么这位员工就必须在“怎么做”事情方面接受指导。很多组织都有员工属于图9中的右下象限中。你往往会在这些员工身上花费大量时间，努力解释此人做事的方式与你的战略规划框架为什么不一致。他们也是其他人避而远之的对象。如果你考虑到他们不错的业绩而继续容忍、接受甚至奖赏他们，那么你就向其他员工发出了一个错误信息。你在无声地告诉其他员工什么是可以接受的行为，而且有时你甚至等于告诉其他员工：业绩的重要性超过了价值观或经营原则。这些员工花费了多数领导者与经理人的大部分时间。由于多种原因，某位员工如果能带来业绩，我们往往无法下定决心跟他谈话，让他调整实现业绩的方式。我们有时会担心这位员工跳槽，因为如果那样的话，我们就会失去一位能给公司带来业绩的“大功臣”。但是如果你能够客观地考虑一下自己投入的时间，以及修复这些以不当方式获得业绩的员工给组织带来的损害，你很快就会明白，如果他们不能改变自己的“怎么做”，那么你就得不偿失。

高价值，业绩欠佳：假如一位员工像是一个“好”人，为人正直，人缘也不错，但拿不出业绩，那么此人就需要在获得业绩方面得到指导。这些员工需要更清楚地了解要“做什么”，在什么时间之前把事情做好。要完成你想要他们完成的任务，他们也许还需要培训、方法或其他资源。这种指导值得你花费时间。一旦这位员工在这个领域有些许成就，你和他马上就会看到这些成就。

低价值，业绩欠佳：位于此象限的员工，不是横行霸道的人，就是让领导者与经理人以及他们的同事感到害怕的人。他们也许已经在公司做事多年，或者拥有深厚的技术知识，这让你觉得离开他们公司可能无法生存。对于处于此象限的员工，你必须迅速、果断地解决他们的问题。在我明确地说出解决此问题的方法之前，你要考虑：作为这位员工的经理，我是否做过什么以明确地告诉他“做什么”以及“怎么做”吗？如果能够调整“怎么做”，这个组织里还有没有其他什么合适的岗位让他实现自己的“做什么”吗？你的职责就是要尽己所能帮助这位业绩欠佳者，然后继续帮助其他员工。不要为了帮助这个象限中的员工花费太多的时间，而忽略了那些能够从你的指导与反馈中真正受益的员工。

花几分钟的时间，把员工的名字写在图9中相应的象限内。但是，要当心：对他们的评定一定要根据他们的总体绩效，而不要只看恰好现在出现的一次个别行为。

一旦完成了此项工作，再看一看你为哪些员工做指导、矫正行为、进行奖赏或批评所花费的时间最多？你花费在哪个象限上的时间最多？要诚实地回答这个问题。根据你的管理与领导风格，答案可能显而易见。这个答案对你的组织、你的团队及你的日常工作的效率与效果有什么意义呢？你是不是觉得与高价值及高业绩的员工沟通比较容易、压力小，才把时间花在他们身上呢？你是不是只在有明确的工作目标和可以衡量的业绩时，才投入大量的时间与低业绩、高价值的员工沟通呢？对那些被你列入低价值象限的员工，你做了哪些工作来帮助他们取得进步或重新起步呢？