第四节 实践演进
《新中国管理学研究70年》第四节 实践演进,页面无弹窗的全文阅读!
一 中国企业战略的实践范围：“本地区域化—国际全球化—网络生态化”的扩展
随着国家制度情境、市场环境、技术环境等外部条件的改变，中国企业战略实践的范围也逐渐发生着变化，回顾中国企业发展史，不难发现其战略实践范围基本沿着“本地区域化—国际全球化—网络生态化”的路径不断扩展。
（一）本地区域化：地区竞争的发展动力
在战略启蒙与探索阶段，中国企业战略发展呈现出区域化特征，地方政府之间的竞争成为早期中国企业区域崛起的动力。市场分割加剧了早期中国企业战略区域化的形成，改革开放以后，具有较大经济自治权利的地方政府之间通过竞争来获得更多的财政税收、国企利润和其他经济权利寻租，降低了区域之间的合作（蓝海林、杨京京，2009），地方政府间的竞争加剧了中国企业发展的区域化特点，政府间的竞争造成了市场分割，但也成为地方企业发展的动力，并且更加看重区域内的发展创新。
有关于本地区域化研究主题的探讨，比较典型的是多角化经营或企业多元化战略，李贵硕（1986）、梁智（1990）、王公义（1994）等都对企业多角化战略进行了阐述，而此期间诸多企业也尝试采用多元化战略，例如首都钢铁、海尔集团等，但是20世纪90年代末，伴随市场环境不确定性的增加，一些企业在多元化经营中失败，部分学者开始理性看待多元化战略问题，如芮明杰（1998）和迟爱敏（1998）对多元化战略的理性思考与分析等。除了对企业多元化战略的讨论，也有诸多学者关注了竞争战略（秦海菁，1995；汪涛，1997；刘世锦、杨建龙，1999）、品牌战略或名牌战略（石耀东，1996；冯玉芹，1999；索颖、金占明，2001）等，这些研究围绕中国市场，对当时的中国企业在本地或本区域的发展提供了一定的借鉴与启示。
此外，中国战略管理研究的本地区域化特征还表现为该阶段对特殊区域战略的探讨。受信息通信、物流、交通等工具的限制，诸多企业的市场选择具备一定的地域特征，国家政策重点关注的地区，如长江三角洲经济带、珠江三角洲经济带、环渤海地区等，逐渐成为企业落户地的首选，从而促进了这些区域经济迅速发展，形成了具备一定竞争优势的经济发展区域。对这些区域战略的讨论也是20世纪八九十年代战略管理学者关注的重要课题，宋栋（1999）以珠三角为案例，对区域经济转型发展的制度创新展开了分析，同样对珠三角企业与产业发展战略进行过阐述的还有梁世彬和张烈（1995）、吴永华（2000）等；另外，长三角地区是20世纪90年代我国规模最大且实力最强的经济区（甘丽、王彪，2000），一些学者也对长三角区域企业发展或产业发展战略问题进行了阐述（如张颢瀚、张鸿雁，1999；许长新、严以新，1999）；此外，钱智等（2000）、陈质枫（2000）、芮杏文（1998）等还讨论了环渤海地区的发展问题。以上学者都从区域发展的视角对区域产业结构与企业发展战略进行了阐述，充分展现出这一时期中国战略管理研究的本地区域化特征。
（二）国际全球化：国际竞争的做强压力
中国对外开放政策的实施吸引了大批外企入驻中国，为中国本地企业注入了新鲜血液，诸多学者也在这一期间展开了有关跨国企业经营战略的研究（如张桁，1991；林浩，1992，1993；孙维炎等，1992；夏友富，1997）。后来伴随中国加入世贸组织进程的推进，中国诸多企业开始尝试探索国际市场，尤其是2001年中国正式加入世贸组织，为拓宽中国企业战略范围奠定了基础，中国加入世贸组织前后关于中国企业跨国经营、国际化战略等方面的研究（如赵昌文、毛道维，2000；马青山，2001；张其仔、李俊，2002）数量颇多，像张世贤（2000，2002）还讨论了“走出去”企业的竞争力与品牌战略。而在企业实践方面，诸多企业将战略视野对标国际，如2000年网易与搜狐于美国纳斯达克上市、2004年联想用12.5亿美元购入IBM的PC业务、2005年年底时任海尔总裁的张瑞敏也提出全球化品牌发展战略、2007年百度正式宣布“走出去”并将日本作为国际化战略第一站等。中国入世为企业“走出去”提供了重要政策便利与发展平台，而此后中国企业国际化与全球化战略也一直是企业市场与资源配置优化、提升自身竞争能力的战略选择。
值得一提的是，近年来“一带一路”倡议的推进与实施带动了诸多中国企业的国际交流与合作，“一带一路”建设秉承“共商、共建、共享”原则，为中国企业“走出去”、制定全球化战略提供了诸多机会，推动了更多中国企业国际化与全球化战略发展的步伐，而战略管理学术领域内很多学者也对“一带一路”企业“走出去”中面临的诸多问题进行了讨论。例如，张述存（2017）对优化中国对外直接投资布局的探讨；宋彪等（2018）对企业合作及政府监管的机会主义行为的分析；杨连星等（2016）对双边政治关系与对外直接投资的关系研究等。
（三）网络生态化：互联趋势的创新活力
网络生态化是近年来中国企业实践范围的进一步扩展，相比本地区域化、国际全球化企业二维的地域实践范围，网络生态化战略的实践是企业三维空间的扩展，不仅包含地域实践范围，还体现在企业跨界经营的边界开放，可以说网络生态化战略推动企业与企业、企业与环境、企业与用户等之间形成联结共生的网络生态系统。“互联网+”等新技术的涌现既为企业战略创新提供了重要技术基础，更为很多中国企业提供了从“追赶”到“超越”的活力，中国企业的战略创新成为焦点，并展现出网络化、平台化及生态化特征。
一方面，从企业实践来看，网络生态化战略已成为当前企业生存与发展的重要抉择。企业网络生态化战略的实践得益于“云大物移智”现代技术的成熟，新时代中国企业在商业模式创新方面的探索不输于国外企业，中国企业越来越注重联结与共生，海尔的网络化战略、小米的商业生态圈、美团的超级平台战略等都充分体现了中国企业在商业模式与跨界经营方面的创新，近年来共享经济与平台型企业的崛起与发展，更是推动了中国企业数字化转型（詹晓宁、欧阳永福，2018；严若森、钱向阳，2018）、定标网络生态战略（欧阳桃花等，2015；许晖等，2017）的演进。
另一方面，学术界关于网络生态课题的研究俨然成为战略管理研究领域内的新热点，数字化转型、平台转型、平台网络、平台生态圈、自组织、网络效应、共享经济等相关研究不断丰富。罗珉和杜华勇（2018）对作为平台的创建者与生态的协调者的平台领导进行了研究，欧阳桃花等（2015）基于战略逻辑与组织合作剖析了航天复杂产品创新生态系统经历的从中心—轮辐式到共生式的动态演化的过程；此外，还有一些学者通过案例分析了网络平台化的战略变革（王钦、赵建波，2014）与组织结构（简兆权等，2017），蔡宁等（2017）也是通过案例研究，对平台企业制度压力与创业战略选择问题进行了研究；值得一提的是，围绕网络生态的主题涌现了许多综述文章，如张小宁（2014）对平台战略的综述、龚丽敏和江诗松（2016）对平台商业生态系统战略管理的回顾与评述等，这类研究总结和深化了平台生态战略领域内的研究内容。此外，在国内战略管理领域的一些重要学术会议中（如中国战略管理学者论坛等），战略平台与生态也已成为研究的热点，转型经济背景下，企业如何实现数字化、平台化、网络化、生态化转型已成为学术领域与实践领域共同关注的话题。
综上所述，中国企业战略的实践范围从最初的本地区域化到后来发展到国际全球化再到现今的网络生态化，其实践范围的变化既受时代情境的影响又取决于企业自身战略的选择，当今在“一带一路”建设与网络生态建设的情景下，中国企业的实践范围在地域上不断向全球化拓展，业务上不断探索跨界经营，逐渐向形成共生互联的网络生态系统方向拓展。
二 多样化性质的中国企业的战略实践比较：国企、民企与外企的交相辉映
（一）国有企业：从战略盲动到战略稳定
作为国民经济支柱的国有企业承担了中国经济发展的重任，尤其是国企改革也推动了国企战略变化，改革开放以来，国有企业在战略布局上也经历了从“战略盲动”到“战略稳定”的变化。其中，战略盲动指的是脱离于计划体制的早期国有企业，在战略上展现出多元化布局和盲目扩张等不成熟特征，而战略稳定是指不断改革试错的新型国有企业在战略上展现出优化布局和聚焦能力及创新的特征。
1978年之前，计划经济下政府替代企业进行决策，基本很难有严格意义上的企业战略。1978年特别是80年代以后是战略启蒙期，国家在保证所有权的前提下，也逐步放松了对国有企业经营权的控制，扩大了企业经营自主权。多元化经营是当时国企的重要战略，首都钢铁是该战略的典型践行者，除了发展钢铁业务，还将业务拓展至电子开发、宾馆、服装、家具等领域（李贵硕，1986）。在国企改革的初级阶段，脱离于计划体制的早期国有企业，在战略上展现出多元化布局和盲目扩张等不成熟特征。
20世纪90年代市场经济体制确立后，进入战略探索期，国有企业在战略上除了开展多元化布局与扩张，也逐渐聚焦于企业内部建设，以提高其市场竞争能力，国企改革开始向“建立现代企业制度”迈进。国有企业在战略性布局调整（杨明洪，1998）方面不断探索，改革逐渐进入“抓大放小、三年脱困”的战略阶段，国有企业进一步转换经营机制，企业技术中心的建设成为国有企业改革的重要内容（李尚昆、连燕华，2000），邯钢就是通过组织创新，将市场机制引入企业内部管理体系从而推动了其在90年代的迅速崛起（聂正安，1999）。不过国有企业在管理制度方面依然存在诸多问题，从张元萍（1998）对500家国有企业的调查报告中可以看出，当时国企在向现代企业制度方向发展进程中，在基础管理、企业战略、技术进步、生产、财务、人事、市场营销管理等方面还存在着一些问题，但是这也为以后的国企改革指明了方向。此阶段国有企业的内部管理如改革与重组（沈志渔，1996；王左，1998）和管理创新（谢泗薪、王迎军，2000）是被关注的重要内容，而面对日渐发展的市场经济，国企的核心竞争力（刘世锦、杨建龙，1999）、名牌战略（石耀东，1996）、联合发展（森林战略）（王韬等，1996）等方面也是当时在国企研究中涌现出的重要主题。
随着中国加入WTO，开始进入战略形成期，此时国有企业的体制改革也经历了20多个年头，并开始进入国有资产管理体制改革阶段（李骥，2005）。国务院国有资产监督管理委员会（以下简称“国资委”）的成立、国企引入董事会制度以及国务院颁发国资委起草的《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》等都标志着国有企业改革进入以股份制为主要形式的现代产权制度改革新阶段，国有企业战略性再造成为重点，例如中石油吉林石化分公司就是通过企业文化再造、组织结构与分配制度再造、生产流程与生产管理再造、供应与营销流程再造、财务结构与管理再造等实现了企业扭亏为盈（任佩瑜、玲敏，2004）。此外，国有企业也逐渐在全球化战略中展露锋芒，中石化、中海油、宝钢、鞍钢、北方工业公司和中国船舶工业集团等（吴晓云、张峰，2007）都是全球化战略的重要实践者。
党的十八届三中全会开启了全面深化国企改革的“分类改革”阶段（黄群慧，2016），全球环境动态复杂性及移动互联的时代背景，对企业的反应速度提出了更高要求，该阶段国企在战略布局上展现出了更加成熟的态势，在不断改革试错中新型国有企业（黄群慧等，2017）在战略上的优化布局和聚焦能力及创新特征更加明显，很多国企也开始探索转型，王凤彬等（2014）就104家央企在转型过程中的管控问题进行了定性比较分析。另外，从政策导向层面，伴随“一带一路”建设政策的落地，国家也鼓励国有资本“引进来”和“走出去”，中国高速铁路的专利策略（冉奥博等，2017）、央企的海外并购模式（王庆德、乔夫，2017）就是这样“走出去”的战略，新时期国企发展也越来越重视创新体系的建设（陈劲、黄淑芳，2014），在发挥国企资源优势的同时更加注重创新战略的选择（徐二明、张晗，2011）。
（二）民营企业：从力求生存到勇于创新
民营企业的成长路径同国企有所差异，经历了从“力求生存”到“勇于创新”的艰难历程。改革开放初期，个体、私营经济萌动，经营业务主要集中于商业、餐饮服务行业，随着改革开放的深入以及国家的政策支持，民营企业由小到大，由弱变强，成为中国的经济发展的重要力量。
第一，品牌战略是早期民营企业在求生存中探索出的重要战略。从创名牌战略（王巍，1991）到品牌国际化战略（张世贤，2002），品牌战略是诸多民营企业发展的重要战略选择。万向集团（郑江淮，2003）、农夫山泉（高定基，2003）等企业都对品牌战略进行过探索。中国加入WTO为中国企业“走出去”提供了平台，国际化品牌战略逐渐被重视（张世贤，2002），而近些年互联网的发展与平台企业崛起为民营企业树立品牌提供了更多机会，例如阿里巴巴、美团、百度、滴滴等通过创建一流品牌，成为行业翘楚。
第二，由于民企之间的差异性，中国民营企业很早就体现出了战略多样化的特点，这也是民营企业力求生存的另一表现。在1992年的“南方谈话”中，邓小平同志提出“让一部分人先富起来”，在国企还在探讨股份制改革的时候，民营企业展现出在市场经济体制下的强大力量，并且在战略制定上呈现出多样化的特点。其中，国际化战略（许晖，2003）、联盟战略（龙勇，2010）、全球化战略（吴晓波、倪义芳，2001；吴晓云、张峰，2007）、差异化战略（姚时卫，2002）、竞争战略（贺小刚，2002）、柔性战略（徐国华、杨东涛，2005）、市场战略（孔瑗，1990）、非市场战略（谢佩洪等，2008）、“走出去”战略（罗仲伟，2008）、政治战略（江诗松等，2011）等都是在民营企业中大量涌现的战略内容，而在企业实践中，很多民企的发展战略也在不断地调整，像海尔集团的战略就经历过品牌化战略、多元化战略、国际化战略、全球化战略以及网络化战略等（刘海兵、许庆瑞，2018），阿里巴巴也经历了“自我突破”型战略、进攻型战略和防守型战略的战略变化（吴晓波等，2013）。
第三，勇于创新成为知名民营企业保持持续竞争力的源泉。架构创新和标准创新将成为未来中国制造业核心能力提升的途径之一（黄群慧、贺俊，2015），而围绕服务创新（李飞等，2010）、产品创新（魏江等，2014）、创新战略（李长娥、谢永珍，2017）、战略创业（杨桂菊，2013；戴维奇、魏江，2015）、创业决策（周文辉等，2017）、创新绩效（于海云等，2013；解学梅、刘丝雨，2015）等创新创业相关研究对其他企业的战略规划具有一定的借鉴意义。阿里巴巴（吴晓波等，2013；姚明明等，2017）通过商业模式创新与技术创新，实现了后发企业的快速追赶；腾讯的微信也通过技术范式转化从而实现创新战略（罗仲伟等，2014）。民营企业的战略发展方向紧跟时代创新，小米通过价值共创增加用户体验从而提高其创业绩效（周文辉等，2017），诸多民营企业的生态战略实践日渐丰富（梁强等，2017；许辉等，2017；胡京波等，2018），而像华为更是在技术创新方面通过5G引领新方向。
近年来，伴随新技术的发展以及企业面临的外部环境的模糊性与复杂性的增加，企业转型是民营企业发展的重要话题（薛有志等，2012），百度经历过两次战略转型，欧阳桃花等（2016）讨论了百度能力重塑如何推动其战略转型，谢康等（2016）对真维斯、茵曼等企业在互联网转型中的战略风险进行了识别，这些在复杂的环境中探讨变革之路的民营企业，是学界关注的重点，为企业变革实践提供了宝贵经验。
（三）外资企业：从市场交换到持续嵌入
中国高速发展的经济、巨大的市场潜力、廉价的劳动力资源，都令中国成为最具吸引力的投资目的地。外资企业作为中国经济发展的重要组成部分，在带动我国本土企业技术进步的同时，也在不断探寻未来自身发展的方向，外资企业在中国的发展实践大体上经历了“市场交换—持续嵌入”的转变。
“市场交换”是早期外资企业进入中国市场的重要动因，外资企业早期“以技术换市场”，主要聚焦于合资战略及延伸跨国优势。在改革开放初期，国外企业进入中国市场的唯一途径即为创办合资企业，1980年北京航空食品有限公司被批准建立，这是中国第一家中外合资企业（李维安、李宝权，2003），其他的像惠普、松下、宝洁等人们熟知的企业都在80年代这一时期以合资企业形式涌入中国。松下是首家进入中国内地的外资企业，此后，东芝、日立、索尼先后进入中国市场。但这一企业形式在确定市场战略时遇到了不同程度的问题。部分合资企业“以产顶进，进口替代”，“以市场换技术”（唐厚兴，2017）的发展战略在实践过程中暴露出了诸多弊端（罗珉，1988，1991），也引发了企业如何进行战略选择的思考（张保中，1988）。90年代以后，随着市场经济与制度的发展，外商在华投资进入了第二次高峰，辉瑞（Pfizer）、默克（Merck）以及葛兰素（Glaxo）等医药企业也相继在华设立生产和销售实体（王铁民、周捷，2005），大批外商进驻中国增加了中国市场环境的竞争特性，一些开展“本土化”战略的外资企业例如摩托罗拉（石耀东，1998）最终获得了竞争优势。
“持续嵌入”是外资企业在战略形成阶段以后呈现的重要特征，外企更加注重与国内企业的相互协同，主要呈现出战略本土化及开放合作趋势。进入21世纪以后，伴随我国经济的持续高速增长、我国正式成为WTO成员以及投资软硬环境的日益改善，外商在华直接投资进入持续发展阶段（宋岚，2003），法国米其林于2002年在中国设立投资控股公司作为中国总部，为发展中国市场提供条件（李维安、李宝权，2003），此时外资企业在华的区域性外商投资（宣烨，2006；张正华、杨先明，2007；赵军、方卉，2008）、专利行为（曹莉莉、陈向东，2007；毛昊等，2009）、股权结构战略（李维安、李宝权，2003）、本土化战略（康伟等，2005；汪旭晖、李飞，2006）等得到了关注。随着我国的外资政策发生变化（孙明贵，2002），外商投资目录和发展规划成为我国引进外资的导向性文件，引导外商投资重点由注重数量转向注重质量，像西门子、丰田汽车等当时的世界500强（吴晓云等，2005）都在中国发展业务。
新时期我国对于吸引外商投资的策略有了巨大变化（孙早等，2014），外资经济的投资领域进一步拓宽，中国在区域性外资银行（邓光军等，2012；吴晓云、陈鹏飞，2016）、国有企业与外资的关系（周煊，2012；戴璐，2013）、跨国技术战略联盟（杨振宁等，2016）、外商投资（孙早等，2014）、在华外资研发生态系统（刘启雷等，2018）等诸多问题上有了更为清晰的思路，在为外商提供更为开放、自由市场的同时，也为中国的国企、民企带来了新的发展契机，例如江诗松等（2011）即从国企（上汽）与民企（吉利）同跨国公司建立直接联结机会的角度讨论了转型经济中后发企业的创新能力的追赶路径。值得一提的是，外资企业对中国企业合作中技术要求的降低，引发了中国企业在海外的并购战略，同时外资企业在华研发生态网络逐渐形成（刘启雷等，2018），这些“进来”与“出去”的企业实践为中国企业实现“技术追赶”（吴先明、苏志文，2014）提供了重要契机。
综观多样化性质的中国企业的战略实践比较，随着中国经济制度由计划经济向市场经济的转化再到市场经济体制的完善，国有企业、民营企业与外资企业从最开始的不同战略状态、不同战略地位的竞争模式逐渐演变为更为自由、公平的同平台竞争，基于政策、技术等内外部环境的变化，三者的战略模式选择也从趋异逐渐转向趋同，呈现了多样性的中国企业的战略实践图景。
三 中国企业战略的企业家角色：“学习者—思考者—创造者”的转变
企业家作为一个群体，在中国战略管理的舞台上不可或缺，其角色也随着时间与情境的发展而不断转变，依据中国企业发展的历史事实以及企业家角色的不同特点，我们将中国企业家发展划分为三个阶段，并分别扮演战略的学习者、战略的思考者以及战略的创造者角色。
（一）第一阶段：学习者角色的企业家
第一阶段的中国企业家伴生于改革开放中“摸着石头过河”，扮演了学习者角色，在不断的试错中学习和总结经验。从国家赋予企业制定自身发展战略权力的时候开始，中国企业家对企业战略的制定与决策是没有或者缺少实践经验的，很多企业家“摸着石头过河”，不断地在试错中总结经验。尤其是在战略管理理论尚未完善的年代，《孙子兵法》是被企业家奉为圭臬的良书，很多学者认为，基于市场竞争环境，企业家对《孙子兵法》中战略思想与权变思想的应用能使企业制胜（蔡清生，1994）。年广久（傻子瓜子）、宗庆后（娃哈哈）、柳传志（联想）、张瑞敏（海尔）、王石（万科）、鲁冠球（万向集团）、李东生（TCL）、麦伯良（中集集团）、侯为贵（中兴通讯）等都是从实践中、从不全面的理论中不断汲取知识从而将企业发展起来的重要代表。
建立现代企业制度（郭晓军等，2000）无疑是这一时代企业家重点探索的目标。90年代初，企业家逐渐总结出发展规律，并对现代企业制度进行了诸多探索，多元化（或多角化）经营与品牌经营是当时战略研究的重点，也是企业家进行战略选择的重要内容。80年代很多企业家在创业初期选择了多元化战略（李贵硕，1986），但随着市场竞争的增加，逐渐意识到了多元的弊端（郭跃进，1997；王永贵、马剑虹，1998）和品牌战略的好处，如张瑞敏提出了决定海尔未来发展的名牌战略（王巍，1991），为海尔的后期发展奠定了基础；而万向集团的鲁冠球也是在试错和探索中由多元化战略转向品牌战略（霍心一，1994）。这一时期的企业家在企业战略管理的舞台上扮演着“蒙着打”和在“蒙着打”中不断学习的角色，企业家成为当时引领企业发展的重要因素，战略管理学术界也专门成立了中国企业家调查系统（1993年），并对当时企业家背景与人口特征进行了统计分析，这是战略领域最早关注企业家特征的组织，同时也引起了战略学者对企业家的关注。在当时，中国战略管理研究尚处于萌芽与探索阶段，学者们关注了企业家精神（王汉生、程静川，1992）、企业家激励（张玉利，1999）等方面的内容。
上述这些研究尽管不是很规范，但这类研究将战略管理研究问题扩展到对企业家展开分析的层面，对丰富战略管理研究内容以及理解和明确企业家角色与行为具有启发意义。
（二）第二阶段：思考者角色的企业家
21世纪初伴随社会和经济的不断发展，中国企业家进入第二阶段，他们蜕变于计算机行业和早期互联网行业发展，扮演了思考者角色，在吸收国外先进商业模式中思考创新。中国加入WTO后，国外互联网技术逐渐在中国扩散，这一阶段诞生了很多企业家。他们没有经历过计划经济的束缚，并且其中的很多人都具有海外留学背景（项兵，2007），他们不断吸收国外先进经验，开阔自己的思维意识，并通过商业模式创新不断冲击中国市场，开启了中国战略管理实践过程的新时代。马云（阿里巴巴）、张朝阳（搜狐）、马化腾（腾讯）、李彦宏（百度）、王志东（新浪）、沈南鹏（携程、如家）、丁磊（网易）、陈天桥（盛大网络）、江南春（分众传媒）、王卫（顺丰）等都是互联网时代企业家的杰出代表。
第二阶段的企业家创业并没有太多的原始资本积累（项兵，2007），他们在不断思考与学习中形成了独特的战略思维模式，这一时期，企业家截然不同的战略表现和管理风格吸引了诸多战略学者的研究兴趣。从对企业家个体层面的分析如企业家禀性（郑江淮，2003）、企业家类型（冯进路等，2004）、企业家背景（张建君、李宏伟，2007；陈传明、孙俊华，2008）、企业家能力（贺小刚，2005；王钦、贺俊，2008）、企业家远见（韵江、刘立，2006）到围绕企业家延伸的其他概念，如企业家战略（李兴旺，2004）、企业家激励（付玉秀、张洪石，2005）、企业家社会关系（贺小刚等，2005）、企业家导向（汪涛、郭锐，2008）、企业家精神（林祥等，2008）等方面的研究，展现了在中国战略管理研究形成阶段有关企业家内容的研究已形成一类专题，为企业家思考自身在战略管理过程中扮演的角色提供了理论基础。而在实践方面，张瑞敏先后采用差异化战略（姚时卫，2002）和国际化战略（周亚庆等，2004），其创新管理模式（许庆瑞、顾良丰，2004）为诸多企业提供了借鉴；万向的鲁冠球在企业内部实行企业家职能网络化（郑江淮，2003），表明该阶段企业家开始关注企业发展的全方面内容，为其他同时代的企业家提供了关于企业未来发展方向的新思路。
上述有关企业家的研究为企业家战略实践提供了很好的理论基础，同时相比第一阶段在学习中探索的企业家而言，第二阶段的企业家更加重视对战略的思考，他们拥有独特的战略思维，不一味照搬国外的模式，并通过创新商业模式与战略变革，推动着中国战略管理实践的进程。
（三）第三阶段：创造者角色的企业家
伴随移动互联网等大量新兴技术的涌现，中国企业家开始进入第三阶段，扮演了创造者角色，既有传统企业家的自我突破亦有新生代企业家的成长创新。全球化时代的到来，对各国的经济、企业、人才等各方面都提出了严峻的挑战，同时对企业家提出了更高的要求。这意味着中国企业家同样也要面向全球竞争，不断提高自己全球布局的意识，提升自身的战略竞争力。在这一时代背景下，很多企业家用独特的战略领导力，带领企业“走出去”，并为其他企业的发展提供借鉴。雷军（小米）、董明珠（格力）、刘强东（京东）、任正非（华为）、张瑞敏（海尔）都是这一阶段企业的杰出领导。另外，随着互联网的兴起，张一鸣（头条）、王兴（美团）、程维（滴滴）、姚劲波（58同城）等新型互联网企业的领导者逐渐登上企业家的舞台。他们以战略创造者角色为企业战略实践提供了很多范例，例如张瑞敏开创的人单合一、倒三角形组织与跨界经营平台生态圈战略（刘海兵、许庆瑞，2018）使海尔走在了组织创新与战略创新实践的前端，而由任正非带领的华为作为技术公司也在国际化战略（吴建祖、毕玉胜，2013）、服务创新战略（赵立龙、魏江，2015）和技术创新战略（徐雨森等，2018）等方面不断探索。在数字经济与全球网络化时代，这种战略领导力与创造力是企业成长和发展不可或缺的重要因素，也是扮演创造者角色的企业家的重要精神内涵。
同前两阶段的企业家相比，第三阶段的企业家有很多不同的表现，“云大物移智”社会背景下互联共生成为企业家的重要关注方向，雷军是基于这种价值共创的理念带领小米不断壮大的（周文辉，2017）。对商业模式创新与技术追赶方面进行探索也是这一阶段的企业家的关注重点，如马云带领阿里巴巴实现商业模式创新与技术创新的共演（吴晓波等，2013），董明珠带领的格力在新型技术追赶方面不断探索（郑刚、郭艳婷，2017），这些探索为后发企业追赶与创新实践提供了借鉴。
第三阶段的企业家正处于中国战略管理研究的战略创造阶段，中国企业家成长与发展专题调查报告指出（中国企业家调查系统，2017），中国企业家创新投入意愿不断增加，且更加注重创新，而同时，战略学者对企业家的关注也带有浓厚的当今时代的特征，更专注于领导与创造力的研究，像任正非思维所具有的“战略框架式思考”“认知复杂性”“悖论整合”等特征（武亚军，2013）是当代企业家需要具备的重要能力。这一阶段的企业家基于转型经济与数字变革时代背景，经历了学习者到思考者的迭代，成为新时期企业战略的创造者，他们通过前瞻性且具有创造力的战略认知与思维引领着中国企业战略管理实践走向国际的舞台。
综上所述，中国企业家经历了70年的磨砺，在企业经营与管理中所扮演的角色从探索试错的学习者转变为吸收经验的思考者，如今正向商业模式创新的创造者转变，尤其是面对VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）的市场环境，新时代对塑造创造者角色企业家的需求愈加迫切，尽管中国已经出现了一些充满创造力的企业家，但从中国企业在世界企业之林中的地位来看[8]，中国企业家任重而道远。