第三节主要研究进展

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新中国成立70年来，中国人力资源管理学的研究经历了一个从无到有、从引进到吸收与创造、从单一到多元的进展过程，研究内容越来越丰富，对社会经济发挥着越来越重要的作用。今日的中国人力资源管理学已是门类众多的学科，有若干个提纲挈领的重要课题，支撑着整个学科的架构，引领研究的发展趋势。

一战略人力资源管理研究

20世纪80年代，战略人力资源管理理论研究在西方兴起。它提出要从企业战略的视角来设计人力资源管理机制，有计划、系统地把人力资源管理与企业战略需要结合起来，使各项人力资源管理活动之间保持统一性和交融性，有效地推动企业战略目标的实现（Wright and Mcahan，1992）。20世纪90年代中期后，这一理论被引入中国，此后，研究者围绕战略人力资源管理的理论内涵、研究方式、组成要素以及与组织绩效的关联性等课题进行了广泛研究。

研究者首先对西方理论进行了介绍和总结（彭剑锋，2003；张正堂，2004；张正堂、刘宁，2005；石磊、张寒莉，2006；蒋建武、赵书明，2007；刘善仕、周巧笑，2008）。这些研究表明，战略人力资源管理是指有计划、系统地管理人力资源以实现组织目标的过程，它是由一系列管理活动构成的。这些管理活动虽然各有功能，但在共同目标下相互协作，对组织目标实现产生合力。战略人力资源管理理论有普适观、权变观、构形观三种研究范式。普适观认为存在着适用于所有企业的最佳人力资源管理实践，权变观主张有效的人力资源管理实践必然随着组织战略发生变化，构形观则认为人力资源管理活动作为一个系统既要与组织目标一致，相互之间也要一致，才能够对组织绩效产生效果。目前多数研究者持有权变观和构形观（朱飞、赵康，2013）。

研究者还对构成战略人力资源管理的基本活动进行了研究，提出了诸多观点。Liang等（2012）分析了2002—2011年的相关文献，提出中国研究大都把雇用保障、员工参与、员工甄选、员工发展和绩效薪酬作为战略人力资源管理的主要活动。同时，有研究指出，西方研究中的某些有效管理活动，如雇用保障、员工参与等，在中国企业并未产生明显效果，其原因在于中国企业的管理水平低下，使得人力资源管理活动未能对企业绩效产生影响，也在于中国处于从计划经济向市场经济转型阶段，企业需要引进人才竞争流动、末位淘汰、绩效考核、绩效薪酬等措施来打破“铁饭碗”“大锅饭”制度，因此导致长期就业保障、员工自我管理等措施不被企业重视（苏中兴，2010a）。这说明中国情境对人力资源管理的效果有着重要影响，理论研究需要结合中国实际情况才能有所作为。

在战略人力资源管理与组织绩效关联性方面，研究呈现出了从探讨战略人力资源管理实践与战略匹配关系到对不同的权变因素和情境进行检验的特征（程德俊、赵曙明，2006）。由于研究者的关注点与假设不同，在验证战略人力资源管理与组织绩效之间的关系时得出的结论也不尽相同。有研究认为战略人力资源管理对组织绩效有显著的正向影响（程德俊、赵曙明，2006；苏中兴，2010a），但也有研究认为没有明显影响（蒋春燕、赵曙明，2004；刘善仕等，2005）。这表明战略人力资源管理机理如同“黑箱”，未得到清晰的解释（寇跃、贾志永，2013）。后来，研究者引进了多层理论，从整合视角来探讨战略人力资源管理与组织绩效的关系。多层理论认为人力资源管理实践是通过员工感知与员工反应来影响组织绩效的，因此主张把员工感知与员工反应作为验证战略人力资源管理与组织绩效关系的中介变量。也有研究从情境整合视角主张把组织社会情境、任务情境与个体情境整合起来，进而探讨战略人力资源管理与组织绩效的关系。从相关文献看，员工满意度、员工离职率、组织承诺、组织信任、组织学习能力、组织创新能力等是中国研究者用得较多的中介变量。所有制、市场环境等是使用得较多的调节变量。

刘新梅、王文隆（2013）把战略人力资源管理实践分为承诺型和控制型，研究了它们以组织学习能力为中介变量与组织创造力间的关系，发现承诺型实践与组织创造力之间存在显著正向影响，组织学习能力有显著中介作用；控制型实践与组织创造力之间存在显著负向影响，组织学习能力有部分中介作用。王雅洁等（2014）验证发现，战略人力资源管理对企业绩效有显著正向影响；所有制在战略人力资源管理与企业绩效间有调节作用，即在外资企业和民营企业中，战略人力资源管理对企业绩效的作用比在国有企业中更加明显。孙锐（2014）表明，注重绩效、合理授权、广泛培训、推动职业发展、决策参与和提供支持性薪酬福利等战略人力资源管理实践会通过作用于组织创新氛围来推动研发人员创新，并且这些作用是以组织创新氛围为中介发生的。王兰云、苏磊（2015）以双元创新能力为中介变量、以市场环境为调节变量，构建了战略人力资源管理一致性与组织绩效之间的关系模型。他们发现战略人力资源管理一致性对组织短期绩效、长期绩效的影响具有差异性，且对短期绩效的影响作用大于长期绩效；探索性创新与开发性创新能力均对组织长期绩效具有部分中介效应，市场环境对组织短期与长期绩效影响均具有调节效应。孙丽华（2016）发现创新型企业文化和支持型企业文化对创新绩效具有正向影响，而官僚型企业文化对创新绩效具有负向影响；企业文化在战略人力资源管理与创新绩效的关系中具有部分中介作用。唐贵瑶等（2016）表明，战略人力资源管理对新产品开发绩效具有显著的正向影响；创业行为在战略人力资源管理和新产品开发绩效的关系中起着中介作用；创业导向正向调节战略人力资源管理与创业行为之间的关系。孙锐等（2018）从企业生命周期视角出发研究了双元环境下战略人力资源管理影响组织创新的中介机制，发现外部互动在战略人力资源管理与组织创新绩效间起部分中介作用，决策参与在战略人力资源管理与组织创新绩效间不起中介作用，外部互动与决策参与交互影响组织创新绩效，双元环境对战略人力资源管理与组织创新绩效具有正向调节作用。

二绩效导向的人力资源管理研究

绩效导向的人力资源管理研究最先在国外开始，该研究认为，能够提升组织绩效的人力资源管理系统有着特定的结构，它由一系列高度互补的管理政策和活动组成，通过协同效应而不是单个效应影响组织绩效。该领域包括高绩效工作系统、高承诺工作系统和高参与工作系统。2000年以后中国研究者引入了这些理论并开展了广泛研究。相关成果大致分为理论综述、理论验证和理论创造三个类型。

在理论综述方面，研究者对高绩效工作系统、高承诺工作系统和高参与工作系统的概念、内容和特征进行了介绍和总结。刘善仕、周巧笑（2004）指出，高绩效工作系统是指能够为组织带来高绩效的人力资源管理实践系统，包含以严格标准招聘员工、注重员工培训开发、以贡献为分配基准、重视员工的职业发展、职业稳定和职业安全，以及提供参与机会等内容。高绩效工作系统既可以让人力资源的各个管理活动互补互促（内部契合），又能够使这些活动依据统一目标要求展开（外部契合）。李燕萍、龙玎（2014）指出高承诺工作系统由提高员工组织承诺度的管理行为组成，包括在招聘中强调个人品质和潜能、注重知识与技能培训、将绩效评估与职业发展相结合、采取内部晋升方式、构建公平且灵活的薪酬体系等。施杨、李南（2009）认为高参与工作系统是指以培养员工参与意识和工作技能为目的的管理实践，如广泛灵活的工作设计、团队工作方式、多元化培训、信息分享、薪酬激励等。这些管理实践能够增强员工的工作满意度、组织认同感，进而改变员工行为以提高组织绩效。张正堂、李瑞（2015）指出，高绩效工作系统、高承诺工作系统和高参与工作系统之间既有相似性，又有差异性。高绩效工作系统侧重生产运作方面，强调通过人力资源实践、工作结构和过程的组合来提升生产运作效率；高承诺工作系统侧重员工关系层面，兼顾生产运作和组织维系两方面，通过改善员工雇用环境、获得员工承诺来实现组织目标；高参与工作系统侧重于工作组织层面，强调通过员工参与机会、利用隐性知识来提升组织绩效。高绩效工作系统、高承诺工作系统和高参与工作系统的研究已经扩展到管理实践的诸多方面，但至今还未形成具有普遍认可的理论及应用模型（吴冰等，2008；施杨、李南，2009；王操红、邹湘湘，2009；张正堂、李瑞，2015）。尽管如此，多数研究认为，招聘选拔、培训开发、薪酬激励、绩效管理、基层决策参与是这些系统中不可缺少的部分。

在理论检验方面，研究者使用中国数据对高绩效工作系统、高承诺工作系统和高参与工作系统理论进行了计量验证。此类研究从2010年以后变得多起来，主要集中在两个领域，一是上述人力资源管理系统通过怎样的机制对组织绩效产生作用，二是这些作用会受到哪些情境条件的调节影响。研究发现，人力资源管理实践会通过员工的组织认同感、组织信任感、工作满意度、心理需求满足感等心理认知的形成影响组织绩效（程德俊等，2010；程德俊、赵勇，2011；程德俊、王蓓蓓，2011；苗仁涛等，2013；王晓玲，2019；曹曼等，2019）。但是影响效果会随着情境条件变化而变化。比如，分配公平更容易使员工产生组织信任感、组织认同感，因此会增强人力资源管理实践对组织绩效的作用（程德俊、王蓓蓓，2011）；程序公平更容易让员工对工作感到满意，也会增强人力资源管理实践对组织绩效的作用（颜爱民等，2016），程序公平和互动公平还会提高员工的组织支持感和激发建言行为，从而增强人力资源管理实践对组织绩效的作用（苗仁涛等，2015）。有研究发现，员工的自我、自尊意识也在人力资源管理实践与组织绩效中发挥中介作用（杜旌等，2014；李燕萍、刘宗华，2015a；张军伟等，2017；王红蕾、孙健敏，2017；孙健敏等，2018；曹曼等，2019），这意味着在人力资源管理中要重视培养员工的自我、自尊意识。还有研究把员工行为、组织能力等作为中介变量，如张徽燕等（2015）指出高绩效工作系统通过增强组织学习能力来提高组织绩效；陈明淑等（2018）指出高绩效工作系统可以使组织保持一定的人力资源柔性（细分为员工技能柔性、员工行为柔性和人力资源实践柔性）来促进组织绩效的提升。李燕萍、刘宗华（2015b）、田立法（2015）、刘宗华等（2017）发现高承诺工作系统以组织信任为媒介对员工知识分享意愿及行为有显著影响，从而促进企业绩效的提升。总体来看，这方面研究得出了和西方研究相类似的结论，表明西方理论在中国情境下也有较高适应性。但是由于研究者在关注点、概念界定、研究方法、数据范围等方面存在着差异，因此得出来的结论也有所差异。

在理论创造方面，有研究者对中国式高绩效工作系统进行了探索。苏中兴（2010b）认为中国式高绩效工作系统是把承诺和控制结合起来的系统。具体而言，员工竞争流动和纪律管理、结果导向的考核、严格的员工招聘等措施对中国企业绩效有着显著的影响，而员工参与管理、广泛培训、内部劳动力市场、信息分享等西方常用措施则影响较小。王虹（2010）通过实证分析发现中国企业重视结果评估、广泛培训、沟通分享、员工福利、工作团队、雇佣安全、权变薪酬和严格甄选，但不重视西方研究中的内部晋升、员工参与。这有三个原因：一是受高权力文化的影响，员工更多地表现出“尊上”，参与意识和意愿相对较低；二是受外部劳动力市场的影响，企业出于规避因员工流动造成的信息流失，较少提倡员工参与；三是受市场竞争的影响，企业更需要通过外部聘用来迅速实现人力投资效果。张徽燕等（2015）运用元分析法发现信息分享与沟通、绩效考核与管理两项高绩效工作实践在中国情境下与企业绩效高度相关，而在西方文化中与企业绩效的相关性并不显著，这和其他定性研究结论相同。

三中国情境下的人力资源管理研究

近年来研究者们认识到，中国情境的特殊性会对人力资源管理产生较大影响，西方理论并不能完全适用于中国企业，要扎根中国情境进行新的研究设计，不能简单地把西方的研究模型和方法用中国样本进行验证和讨论（苏中兴，2010b）。一些研究者开始立足于中国企业管理实际，纳入社会、经济、文化等情境性因素来分析中国企业人力资源管理中的新问题、新现象。苏中兴（2010b）认为，西方理论主张通过信息分享、参与管理、决策分权、内部劳动力市场、申诉机制、就业保障等实践来激励员工的角色外行为，以提高组织绩效，但中国企业现阶段更需要通过规范的招聘、结果导向的考核、绩效薪酬、竞争流动、纪律管理等实践来激励员工的角色内行为（尽职做好本职工作），以提升组织绩效。这是因为中国企业有着不同于西方企业的发展历程。西方企业已经建立了与工业化相匹配的管理制度，由控制型管理模式向高承诺、高参与模式转变，而中国企业还在试图建立和工业化相适应的人力资源管理模式。

还有研究者积极运用扎根、构型、内容分析等方法来构建符合中国情境的高绩效人力资源管理理论。比如，罗海滨等（2015）的研究表明，中国企业的高绩效人力资源管理模式由内控导向特征的管理实践构成，强调构建有效的内部劳动力市场，并以明晰的晋升标准，制定各种保障员工内部发展的标准化制度，以发展为导向的绩效化管理贯穿流程，使内部化与标准化、绩效化产生协同效应。各人力资源管理实践活动间的协调一致对组织绩效提升有促进作用。与以往单纯依赖薪酬手段激励员工的做法相比，中国企业越来越重视平衡雇主、雇员关系，奖励、认可高成就，绩效激励与内部化发展协同，在促进员工成长的同时，又能提升组织绩效。王红椿等（2015）讨论了中国企业人力资源管理系统的实际形态，发现它们和组织结构有较大关联性。组织结构的正规化程度越高，人力资源管理模式越倾向于承诺性的高参与型，如较多采取强化员工培训、内部晋升、多样化激励、鼓励员工参与等措施。因为越是在正规化的组织结构中，正式的规则与程序越可以充分发挥作用，越有利于实施较复杂的人力资源政策措施。王雅洁等（2013）指出，中国的战略人力资源管理方法主要借鉴西方国家，但是由于中西方政治和经济结构差异较大，中国企业进行了选择性的借鉴。该过程主要受到三方面因素的影响，一是企业对员工的重视程度，二是企业的组织目标，三是企业面临的环境不确定性。对87家企业的分析表明，三个因素的影响力大小依次为重视员工程度、组织目标、环境不确定性，而且重视员工程度和组织目标的影响远大于环境不确定性。这表明中国企业在选择战略人力资源管理方法时主要考虑企业内部因素而相对较少考虑外部因素。赵富强等（2018）研究了中国情景下哪些人力资源实践有助于解决工作家庭冲突和提升个体绩效。他们认为，弹性工作、家庭关怀、员工支持、休闲假期四个方面的措施非常重要。弹性工作对员工工作态度有积极影响，能够有效解决员工工作家庭冲突，并且提高其生活质量、工作质量和效率。家庭关怀可以减少员工的后顾之忧，有效降低工作家庭冲突，提高其工作满意度和工作产出。员工支持可以帮助员工减少工作压力和集中精力工作。休闲假期可以帮助员工减少压力恢复精力，提升其工作积极情感和状态。

另外，研究者们还对中国优秀企业的管理经验进行了挖掘与总结。早期的研究以描述性案例为主，后来过渡到基于西方理论的案例分析，近年进一步发展到更加复杂的探索性案例分析。以海尔人力资源管理研究为例。孙健等（2004）比较了海尔集团与LG集团在员工培训、绩效考核、员工晋升等方面的异同，结果发现两集团在员工晋升方面较为一致，都有完善的职业生涯发展制度，但在员工培训、绩效考核方面有不同的侧重点，如：在培训方面，海尔善于利用内外资源培养掌握多种技能的复合型人才，LG则重在网络利用，强调管理人员和普通职员的沟通；在绩效考核方面，海尔注重业绩而LG注重员工的全面素质。翟伟、康世瀛（2008）以企业动态能力理论为出发点，从战略更新的角度分析了海尔集团不同时期采取的战略人力资源管理模式。20世纪80年代海尔实施名牌战略，主导任务是全面质量管理，与此相对应，人力资源战略也以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。90年代海尔实施多元化战略，主导任务是低成本扩张，与此相适应，在人力资源管理中建立了将市场竞争效应内部化的市场链机制，采取了竞争上岗、与绩效挂钩的灵活多样的分配制度。21世纪前十年海尔实施国际化战略，主导任务是走向国际市场，与此相对应，人力资源管理的主要任务转变为培养具备国际化素质和国际竞争力的人才。刘翔宇等（2018）以海尔集团为样本企业，通过探索性纵向案例研究方法，系统诠释了具有中国特色的、鲜活的柔性组织创建的动态过程，具体考察了多元利益相关者、内部创业、小微组织、人员激励等诸多理论与实践问题，从而深化了柔性组织理论的本土化研究。该研究指出，企业只有不断识别环境变化，像海尔一样能动地、前瞻性地改变自己以适应环境，积极变革和应对外部挑战，方可在激烈的竞争中生存与发展。另外，员工队伍的整体技能、能力培育对企业核心竞争力的塑造尤为重要，必须关注员工队伍的多重柔性能力建设，为企业的组织变革和战略转型提供坚实的基础和前提条件。总的来讲，中国情境下的人力资源管理研究还处于发展阶段，相关文献还比较少，理论和方法工具等都还不成熟。

第三节 主要研究进展

第三节主要研究进展