生产运营管理属于管理学科的一个经典领域（Buffa，1980；Skinner，1985；Chase and Prentis，1987；Bayraktar et al.，2007；Singhal et al.，2007；Skinner，2007；Wilson，2018）。生产运营管理最早可以追溯至亚当·斯密（Adam Smith）、查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage）的论述与管理思想（Chase and Prentis，1987）。在1890—1920年的“科学管理”时期，弗雷德里克·泰勒（Frederick W.Taylor）有关工人动作的研究，弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯（Frank and Lillian Gilbreth）夫妇有关工业心理的研究，亨利·甘特（Henry L.Gantt）有关排程与工资支付计划的研究，对生产运营管理的理论建构起到奠基性作用，为此这一时期被视为生产运营管理的理论奠基期。
第一次世界大战之后，生产运营管理被称为企业管理（工厂管理），所辖领域十分广泛，几乎涵盖企业管理的方方面面（Frankel et al.，2008；Mentzer et al.，2008）。后来，随着企业管理各个分支的剥离，生产运营管理逐渐缩小为生产管理，涵盖库存控制、生产计划、预测、排程、能力管理、采购、选址、布局、流程设计、质量管理等子系统（Mentzer et al.，2008）。另外，这一时期兴起的工业工程（Industrial Engineering）差不多全面涵盖生产管理。为此生产运营管理、工业工程、企业管理（工厂管理）并没有明确的界限（Wilson，2018）。职能的剥离与学科边界的模糊，致使生产运营管理“被挖空”，“认同危机”（Identity Crisis）爆发。
第二次世界大战之后，运筹学转向民用，以“严谨科学”为特色的管理科学建立。生产运营管理不断吸纳运筹学与管理科学的新兴工具与方法，“认同危机”进一步加剧（Chase and Prentis，1987；Wilson，2018）。一直到20世纪60年代，生产运营管理的论著与教科书不断出现，学科边界与范畴不断凝练，其学科地位才逐渐得到捍卫（Buffa，1980；Bayraktar et al.，2007；Singhal et al.，2007）。实际上，不同于运筹学对“优化技术”的专注，生产运营管理强调系统地审视生产组织，强调所谓的“管理”回归（Chase and Prentis，1987）。后来，生产运营管理跨越了“制造”的边界，逐渐向“服务”部门延展，生产运营管理从指代生产管理，逐渐演化为指代运营管理（Levitt，1972；Buffa，1980；Miller and Graham，1981；Chase and Prentis，1987；Heineke and Davis，2007）。
20世纪70年代是物料需求计划（MRP）大发展的时期（Miller and Sprague，1975；Orlicky，1975；Jacobs et al.，2007）。这一时期经济环境稳定，企业普遍实施大规模制造，追求低价格。除了有利于降低成本的经济订货量（EOQ）、再订货点（ROP）被广泛采用，处理复杂物料计划与排程的MRP也受到企业的重视，并被引入生产计划与控制（MPC）系统，为此MRP得以飞速发展。此外，MRP的大发展还得益于计算机技术的突飞猛进，比如，IBM 7094、IBM 360s、IBM 370s计算机的上线，以及IBM COPICS（Communications Oriented Production Information and Control System）软件系统的开发。在这一时期，生产运营实践领域出现众多MRP供应商，ERP（MRP后来演化为ERP）的巨头SAP，就是由5名工程师于1972年在德国发起成立的。
（二）基于“丰田制”的演进史
20世纪80年代是生产运营管理演变历程的一个“分水岭”（Chase and Prentis，1987）。基于东方思想的丰田模式以更低的成本在国际市场上引领风骚，以西方管理思想为基石的泰勒模式受到严重挑战，丰田模式的出现引发了生产运营管理的一次“大革命”（Bayraktar et al.，2007）。两种模式彼此纠缠与攻伐，美国的生产运营管理在坚守“泰勒制”的同时，不得不承认“丰田制”的地位。旧理念的坚守与新理念的冲击，使管理创新层出不穷。比如，制造战略、服务运营、新产品开发、JIT、Kanban以及MRPⅡ等就诞生于这一时期。
特别需要指出的是这一时期的两个重要管理萌芽：大规模定制（Mass Customization）与供应链管理。大规模定制是大规模制造与客户化定制的结合体，其概念最早始于斯坦利·戴维斯（Stanley M.Davis）在1987年的著作《完美未来》（Duray et al.，2000）。大规模制造强调通过标准化和流水线来降低生产成本，客户化定制强调通过多样化和个性化来匹配客户需求，二者有着天然矛盾。大规模定制以大规模制造的成本向客户提供定制化产品，“完美”解决了矛盾（Pine，1993；Duray et al.，2000；Bayraktar et al.，2007）。供应链管理最早源于咨询实务界，由凯斯·奥利弗（Keyes Oliver）和迈克尔·韦伯（Michael Weber）在1982年提出，用来指代集成采购、制造、销售和物流等职能的一种特定管理方式，后来受到学术界的关注，经过学者们的凝练，内涵不断得到丰富与完善（Houlihan，1985，1988；Stevens，1989；Ellram，1990；Ellram，1991）。
如果说20世纪80年代的焦点是“降本”，那么90年代的焦点则转向了“提质”（Heizer and Render，2006；Bayraktar et al.，2007）。这意味着满足消费者需求的个性化，同时追求高质量、快交付和高柔性，成为历史必然。大规模定制可谓生逢其时，由于符合时代的要求，大规模定制以特有的优势蓬勃发展（Ward et al.，1998；Gunasekaran and Ngai，2012）。实施大规模定制需要流程再造与集成，为此聚焦流程再造的再造工程（Re-Engineering）与聚焦流程集成的供应链管理登上历史舞台（Hammer and Champy，1993；刘丽文，2003；Bayraktar et al.，2007）。
新千年，互联网与电子商务改变了商业图景。在新的商业图景下，响应快速变化的客户需求变得日益重要，精益化（Lean）与敏捷化（Agile）成为时代的新要求。此时，凭借单一企业力量快速响应客户需求，既不经济又不现实。企业唯一的选择就是凭借流程再造，依靠无缝对接的供应链，再造工程与供应链管理变得更加重要（Hammer and Champy，1993；Bayraktar et al.，2007）。与此相伴，管理创新日益涌现，比如，企业资源计划（ERP）、6σ管理、客户关系管理（CRM）、供应商管理（SRM）、知识管理（KM）等。
这一时期，世界主要工业大国纷纷出台新兴制造业的国家计划。比如，美国出台先进制造伙伴（Advanced Manufacturing Partnership）计划（Rafael et al.，2014），德国通过2020高科技战略（High-Tech Strategy 2020）行动计划（Kagermann et al.，2013），法国出台工业化新法兰西（Nouvelle France Industrielle）计划（Conseil National de L'Industrie，2013），英国发布制造业的未来（Future of Manufacturing）计划（Foresight，2013），韩国出台制造业创新3.0（Innovation in Manufacturing 3.0）计划（Kang et al.，2016），中国出台中国制造2025（Made in China 2025）计划（Li，2015），日本出台超智慧社会（Super Smart Society）计划（Cabinet Office，2015）。
新的时期要求生产运营与供应链管理有新的理念、工具与方法。在第四次工业革命的浪潮下，新兴制造业的智能制造成为新的“引爆点”。但是必须清楚的是，智能制造的关键不在于设备的智慧化，而在于流程的智慧化，只有赋予企业内外部流程以智慧化属性，才能使孤立的智能设备具有灵魂，才能使智能制造的威力得以显现（Wu et al.，2016；邱伏生，2017）。这一时期要求生产运营与供应链管理要发力流程智慧化，为此智慧供应链必将成为新的焦点（Wu et al.，2016）。但是，新的变化与新的发展仍在不断孕育，主导这些变化与发展的核心思想为何，尚未可知。
二 中国实践的演进历程
（一）改革开放前的“自主式”时期（1949—1978年）
1.自主摸索与学习苏联（1949—1957年）
新中国成立之后的很长时间内（这种状态一直持续到1992年党的十四大召开），中国的生产运营管理基本就是企业管理（工厂管理）。为此，这一时期生产运营管理的演进表现为自主摸索与学习苏联。自主摸索表现在建立社会主义国营企业的生产运营管理制度，包括责任制、生产机构改革、生产能力查定、国营企业经济计划的编制、统计工作制度以及按指示图表组织生产等（徐之河、徐建中，1992），还表现在“合理化建议”和“创新纪录运动”。在国家的大力倡导下，很多自主摸索的生产运营管理经验得以推广，比如李锡奎调车法、马恒昌小组管理、黄润萍仓库管理、郝建秀工作法、苏长友砌砖法、马六孩小组管理以及刘长福小组管理等（江崇梅，1979；齐昶，1979；中国企业管理百科全书编辑委员会，1990；徐之河、徐建中，1992；Xu and Wang，1996）。自主摸索之后，生产运营管理步入学习苏联经验的历程（徐之河、徐建中，1992）。苏联的生产运营管理经验涉及推行作业计划，提高计划管理水平，加强统计工作以及做好新厂准备工作；强化设备管理，开展新产品试制工作；开展增产节约运动与技术革新运动等。
新千年中国经济腾飞发展，2010年GDP跃居世界第二，“中国模式”被广为关注（李光耀、雷默，2004）。如果说“中国模式”神奇难以捉摸的原因很多，供应链与全球价值链的“二元”演化当位列其中。从供应链管理领域来看，学术界可谓迅速引进，快速追赶，不论是研究问题，还是研究方法都很快实现了国际接轨（陈冬、顾培亮，2003；刘丽文，2003；达庆利，2008；刘作仪，2009；Liu and McKinnon，2016）。但是，理论研究并没有真正帮助企业解决问题（Liu and McKinnon，2019）。
从企业的生产实践来看，不论是珠三角还是长三角，企业仰仗加工贸易迅速成长升级的诀窍并非供应链管理。全球价值链（Global Value Chain）下的治理、攀升与租金攫取，才是珠三角与长三角地区企业崛起的秘诀（张小济等，1999；邱庆芳，1999；王小勇，2000；山今，2001）。然而，全球价值链一直局限在产业经济学领域，与供应链管理领域似乎泾渭分明（文嫮、曾刚，2005；刘志彪、张杰，2007；卓越、张珉，2008；陶锋、李诗田，2008；秦升，2014）。令人奇怪的是，供应链领域始终热衷于“微观”层面，对全球价值链鲜有涉足，全球价值链领域始终热衷于“宏观”层面，也很少关注供应链。供应链与全球价值链呈现令人费解的“二元”演化。