以1949年为界，管理1.0一直主导生产运营管理，直到“丰田制”诞生。第二次世界大战后，美国在前期“泰勒制”的基础上，不断引入第二次世界大战时期的新技术，比如运筹学、计算机，以探寻生产运营的增效之道（Buffa，1980；Chase and Prentis，1987）。战败国日本百废待兴，学习美国、自主创新成为日本的选择。结合国情，日本开创出适合自身的生产运营增效之道，比如全面质量管理、合理化建议、持续改进等（任文侠、白成琦，1978）。历史如此巧合，管理1.0的终结恰逢中国改革开放，改革开放之前近30年的进程恰巧处于管理1.0主导时期。在此期间，中国给予“泰勒制”的是批判与反思，但是“批判本身就是一种创造，或者至少是创造的准备”（孙周兴，2015）。在批判“泰勒制”、反思“马钢宪法”的进程中，管理创新的火花不断迸发，具有重大理论价值的“鞍钢宪法”诞生。
“二元”演化出现的全球价值链攀升是一个异常重要的中国经验。治理、攀升与租金攫取是全球价值链的核心内容（卓越，2009）。全球价值链治理有市场型、模块型、关系型、俘获型和层级型五种模式（Gereffi et al.，2005）。攀升可以沿着OEA—OEM—ODM—OBM的路径，也可以沿着工艺升级—产品升级—功能升级—链条升级的路径（Gereffi，1999；Humphrey and Schmitz，2002，2004）。但是，企业的攀升不会是无意识的自动过程，攀升的实现要么是“链主”刻意为之，要么是嵌入企业刻意为之，为此嵌入“微笑曲线”低端环节的企业会呈现升级与俘获两种状态（Schmitz，2004；Giuliani et al.，2005）。珠三角与长三角嵌入的全球价值链属于典型的俘获型（刘志彪、张杰，2007；卓越、张珉，2008）。然而，不论是珠三角还是长三角，大量企业都成功实现攀升，并成为改革开放宏图中的一幅亮丽图景。
通过文献汇总，发现成功攀升的经验有两点。其一是知识效应，中国企业通过知识溢出、学习效应与自主创新实现攀升（文嫮、曾刚，2005；陶锋、李诗田，2008；陶锋等，2011；陶锋，2011；毛蕴诗、郑奇志，2012）。其二是重构效应，中国企业通过塑造国内价值链（National Value Chain），或者嵌入新兴价值链实现攀升（刘志彪、张杰，2007；毛蕴诗、郑奇志，2012；刘立、庄妍，2013）。除此之外，本章认为还有一个难以实证检验却更为重要的经验，可称之为“同根效应”。简而述之，就是珠三角与长三角企业的代工主要源自香港与台湾，途经“同根”的香港、台湾嵌入全球价值链，香港、台湾与中国大陆的“同根效应”助力了企业攀升。
自改革开放引进西方管理经验开始，生产运营与供应链管理的学术研究就积极与国际对接，并在很短的时间内完成追赶，目前的研究范式与方法已趋近国际最高水平。可以肯定的是，学术研究对企业实践启发很大，企业对学术研究也兴趣浓厚。不幸的是，大多数学术研究严重依赖西方理论，缺乏对本土问题的理论提炼。外来的理论会“念经”，但可能会水土不服，未必实用。实际上，研究表明中国的生产运营与供应链管理理论和实践的确存在步调不一的问题（Liu and McKinnon，2016；Liu and McKinnon，2019）。但是，本章认为最典型的步调不一，当属供应链与全球价值链的“二元”演化。