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尽管在挽救公司方面发挥了重要作用，但要彼得森适应雷曼雷厉风行的企业文化并不轻松，尤其是与交易员之间的沟通。虽然这并不太重要，但彼得森在行业术语，特别是交易和金融方面的一窍不通还是让他的新同事大为吃惊。一位雷曼前任高级银行家回忆道：“他总是称基点为‘基础的点’。”基点是华尔街的一种说法，是指万分之一点，大额交易或借贷中的微小差别都可能导致巨大的收益或损失，因此将1个百分点又划分为100个基点。
但彼得森在其他许多方面还是很有魅力的：诚信、直爽、睿智、有原则，是个迷人的交谈对象，至少华尔街从业者认为他并不痴迷于金钱，不过，同事们也认为他清高、专横而傲慢。在办公室里，他希望秘书、助手甚至同级别的合伙人都紧随左右。在冲向电梯赶赴会议时，他常把写得非常潦草的便签到处乱扔，并要求其他人弯腰拾起整理好再给他。
很多时候，他似乎都生活在自己的世界里。为了提醒他别忘记参加一些慈善球赛或CEO会议，秘书会把黄色的便利贴贴在他外套上，但他经常没撕下便利贴就穿着外套出去了。在黑石集团期间，他也保持着这种生活方式。
黑石集团长期合伙人霍华德·利普森（Howard Lipson）回忆说，有一次在一个刮着大风的夜晚，彼得森戴着一顶大得夸张的帽子，有意思的是，外套上仍贴着便签：“彼得，别忘记戴帽子。”利普森还记得，秘书不在时，需要亲自接电话的彼得森满脸恐惧和无助，只会不停地大叫秘书：“帕蒂！帕蒂！”
彼得森很享受外界的关注，并自称不在乎别人的挑衅。他在会议室里时不时地挂出一些从外交关系协会弄来的壁画，此外，“他总是永无止境地搜集刊有他照片的明信片”。
利普森说：“这很有趣，有些人说他已经开始糊涂了，但彼得森其实还没老成那样。我认为这恰恰说明他正在思考许多东西。”黑石集团20世纪90年代初期的一个合伙人，同时也是彼得森的仰慕者也说，“很可能他正在思考一些伟大的想法”，他还间接提到，彼得森经常会思索一些宏观政策问题。在雷曼期间，彼得森一直是著名智囊团布鲁金斯学会的理事，偶尔也为特设政府咨询委员会服务。后来在黑石任职期间，彼得森还就美国财政政策发表了一些文章，并出版了几本书。
要是下属们找不到他，那他肯定是在和媒体、文艺界或政界人士打交道，比如芭芭拉·沃尔特、戴维·洛克菲勒（David Rockefeller）、亨利·基辛格，迈克·尼科尔斯（Mike Nichols）、戴安娜·索耶（Diane Sawyer）等，与这些名流交往无形中也大大提高了他的知名度。
与引导雷曼十几年兴盛的功绩相比，彼得森的缺点似乎微不足道。即使以竞争对手苛刻的标准来衡量，他的贡献之大也是毋庸置疑的。1969年，长期拥有雷曼绝对领导权的鲍比·雷曼（Bobbie Lehman）去世，潜伏在雷曼内部的矛盾开始爆发，雷曼逐渐成了一座疯人院，为了谋求分红，合伙人之间钩心斗角。据传，雷曼的一名合伙人在知晓一家矿业公司就要成功开采一处全新富矿时，诱骗另一名不知情的雷曼合伙人将其手中的矿业公司股份转售给自己。还有一次，一位雷曼合伙人正在给一家公司提供咨询服务，告诉其应该如何防范敌意收购，雷曼另一名高级合伙人詹姆斯·格兰维尔（James Glanvill）却故意怂恿他的客户进行敌意收购，同一个公司两面三刀的做法被曝光，彼得森终于忍无可忍了。
即使华尔街经常发生“狗咬狗”事件，这些冲突也是非常严重的。当时，高盛合伙人、后来被克林顿总统任命为财政部长的罗伯特·鲁宾（Robert Rubin）告诉雷曼前总裁赫尔曼，雷曼和高盛拥有的天才合伙人水平相当，但区别在于，高盛合伙人清楚地知道他们面临的真正竞争来自公司外部，雷曼合伙人却似乎认为主要竞争对手都来自公司内部。
雷曼的内讧令外界吃惊，高级投资银行家布鲁斯·沃瑟斯坦（Bruce Wasserstein）对施瓦茨曼和另一位雷曼合伙人说：“我真是不明白，雷曼这些人为何相互讨厌，我和你俩就相处得很好啊。”施瓦茨曼回应道：“要是你在雷曼的话，我同样会讨厌你。”
格鲁克斯曼的交易部和投资银行家之间的分歧，主要产生于交易员和银行家之间根深蒂固的矛盾。交易员认为银行家们不过是一本正经的冷血动物，银行家们则把交易员看作是毫无教养的野蛮人。彼得森试图弥合双方的分歧，其实争论的焦点主要是薪酬机制。彼得森到来之前，雇员根本不清楚公司的分红和升迁机制，那些高高在上的合伙人才是年底分红的决定者，他们根本不考虑雇员的实际贡献。借鉴贝灵巧公司的经验，彼得森建立了一套分红与员工业绩挂钩的薪酬体系。与此同时，他有意控制自己的分红，同时建议其他公司高管效仿。但这种新的分红方法没能平息每年分红季节所爆发的抱怨声，因为交易业务和咨询业务都具有不确定性，不管哪个部门，只要碰上生意较好的年份，都认为自己应该分得更多利润。彼得森努力让经营情况还不太稳定的雷曼走上正轨，但合伙人的贪婪和争斗让他困扰极了。
彼得森在雷曼有许多支持者，但大部分是银行家，36个合伙人中能坚定地站在他这一方的很少，与他关系最亲密的只有两个：赫尔曼和乔治·鲍尔（George Ball），乔治曾任肯尼迪政府和约翰逊政府的副国务卿。年轻的合伙人中，彼得森比较看重银行家罗杰·奥特曼（Roger Altman），认为他非常谙熟“关系技巧”，并任命他为雷曼投资银行部的三名联席领导之一。至于施瓦茨曼，彼得森认为他在20世纪80年代担任雷曼投资银行部并购委员会主席时就表现出惊人的才华。其实，施瓦茨曼并非银行部门唯一的并购明星，雷曼每年都有不少能带来更多利润的银行家，但施瓦茨曼能与CEO保持良好的关系，敏锐的直觉和精湛的运作技巧让他脱颖而出。
彼得森认为这些品质才是最具价值的，多年来彼得森和施瓦茨曼的搭档组合形成了一套有效的运作模式。通常先由彼得森促使CEO关注某一项目，然后施瓦茨曼利用他的创造力和对细节的控制力，确定如何售出股票或债券以进行融资收购。对于CEO希望出售的子公司，施瓦茨曼则确定哪些公司可能对此感兴趣并以最高价格成交。
彼得森说：“我想在人们眼中，我应该是属于比较聪明的、能够以平等姿态与公司高管交流的那一类人。我想大多数人都认为是我做成了一些非常不错的新的咨询生意。但出主意是一件事，执行是另一件事，执行要投入大量工作。为了挑选合适的执行人员，我尝试过使用各种不同的人，施瓦茨曼无疑是最棒的。我和他性格互补，我们在一起工作更富成效。”
施瓦茨曼不仅仅是经纪人，很多时候，他参与交易重组、运作的全过程。20世纪70年代，他与以生产农用设备和卡车而闻名的国际收割机公司（International Harvester Co.）之间的合作，就是个很好的例子。国际收割机公司CEO阿奇·麦卡德尔（Archie McArdle）起初给曾在通用食品公司董事会一起共事的彼得森打电话，想聘请雷曼作为公司的投资银行，以取代摩根士丹利。国际收割机公司当时已经快要倒闭，资金大量外流，缺乏借贷能力。彼得森派施瓦茨曼去帮助麦卡德尔，仅仅几个月的时间，施瓦茨曼和他的团队便制定有效战略并为国际收割机公司找到了愿意购买其资产的一大批买家，为公司筹到了资金，解了燃眉之急。
彼得森很早便与本迪克斯公司（Bendix Corporation）建立了良好的合作关系。1976年，威廉·雅智（William Agee）出任本迪克斯公司新任CEO，他想购买高成长、高科技性质的业务，剥离低成长性业务，把公司定位为一家多样化的工程制造企业。彼得森把任务交给了施瓦茨曼。施瓦茨曼后来成为雅智最信任的顾问，在买卖策略和交易执行方面给本迪克斯出了不少妙计。施瓦茨曼说：“彼得在交易定位方面足智多谋，我每天都想和他好好聊聊，周末时也不例外。”