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    《资本之王》第8页,页面无弹窗的全文阅读!


    一名前高级合伙人回忆说，当得知施瓦茨曼的要求后，其他雷曼合伙人勃然大怒：“为什么史蒂夫·施瓦茨曼能受到特殊照顾？”面对这些可能会搅黄这次并购的抗议呼声，科恩不得不让步，他最终说服施瓦茨曼签订了非竞争性协议。当有人问：为什么施瓦茨曼当时认为他能获得希尔森的特殊照顾时，一个了解他的人曾做过这样一个经典解释：因为他是史蒂夫。

    施瓦茨曼对希尔森的束缚非常反感，他认为自己受到了不公正待遇。一位前同事回忆，希尔森吞并雷曼之后几个月的时间内，施瓦茨曼虽然出现在办公室，但一直牢骚满腹。彼得森仍然非常希望施瓦茨曼加入他们，尤其是在雅各布斯撒手不干的时候。彼得森甚至说，雅各布斯从不是他的首选搭档，“史蒂夫和我才是高度互补，我一直想得到史蒂夫，但苦于得不到。”彼得森必须把他从希尔森身边夺过来。
    最后，在曼哈顿上东区的林克斯俱乐部——这座城市金融界精英们的避难所，彼得森和他的律师，即当年也给雷曼和KKR提供过法律服务的理查德·比蒂一起会见了科恩，讨论关于放人的问题。科恩根本就不想失去更多的雷曼银行家，施瓦茨曼和彼得森无疑要付出巨大代价。彼得森回忆说：“谈判过程太艰难了，不过科恩的确担心此例一开后患无穷。”
    希尔森拿出一张长长的雷曼公司客户名单（其中包括彼得森和施瓦茨曼已经提供过咨询服务的公司），要求彼得森和施瓦茨曼的新公司在接下来3年里把来自这些客户收入的一半无偿交给希尔森。他们可以另起炉灶，但必须满足这个条件。这是一份令人痛苦且代价高昂的协议，因为在开展其他业务之前，来自并购咨询的收入是新公司唯一的经济来源。但施瓦茨曼也无力与希尔森对抗，他和彼得森不得不同意了这些要求。
    直到今天，在施瓦茨曼看来，当初是科恩背叛了他，在与朋友和同事提起这事时，他毫不掩饰自己对科恩的怨恨，因为科恩起初答应他不必签非竞争性协议，但后来又变卦反悔了，而且在他离开公司时，科恩还索要了一大笔钱。施瓦茨曼的一个老朋友说：“施瓦茨曼可不会忘记，一旦他认为自己受到了不公正待遇，就一定会伺机报复。”
    彼得森也对这件事火冒三丈：“当提出要我们出让一半收入时，我简直不敢相信。但是除了答应他，我们没有其他方法把施瓦茨曼弄出来。”
    他们刚刚从雷曼倒闭的边缘逃脱，现在又要在希尔森苛刻的条款下开展工作，但这两人总算恢复了并购咨询顾问的自由身份，终于可以放手去做多年来梦寐以求的事情了——杠杆收购！

    1985年，彼得森和施瓦茨曼摆脱雷曼和希尔森，此时并购生意已经如火如荼，业务量几乎呈指数级增长。KKR及其几个少数的竞争对手也从市场上的小喽啰一跃成为领军人物。
    并购交易飞速发展自有原因：20世纪60年代，那些涉足领域众多的大型控股公司已不再受投资者青睐，于是企业集团逐渐开始分拆、变卖企业。同时，“核心产业”概念深入人心，迫使董事会和CEO思考哪些是核心业务，哪些非核心业务需要剥离。这让并购公司有了明确的收购目标。
    一种新的融资方式应运而生，给并购交易带来了深远影响。投行新秀德崇证券（Drexel Burnham Lambert）发明了垃圾债券（Junk Bonds），为收购公司募集了远超他们想象的大额资金。德崇证券垃圾债券的热销催生了敌意收购者，一群善于造势的收购艺术家通过唬人的伎俩动摇公司人心，最终常常是整个企业集团都投入了并购公司的怀抱。仅仅5年时间，德崇的创新就彻底改变了整个杠杆收购行业，也重塑了美国的企业结构。

    10年前，并购交易只是个小产业，全年交易只有几笔，最大金额不过3000万美元，从事并购交易的公司为数并不多，最初几家历史悠久或新成立的公司是：吉本斯-格林-范阿默龙恩（Gibbons, Green and von Amerongen）、主要投资新企业的华平投资集团（E.M.Warburg Pincus）、安盈投资公司（AEA Investors）、卡尔-马克斯公司（Carl Marks and Company）、戴森-基斯纳-莫兰公司（Dyson-Kissner-Moran）以及由波士顿第一国民银行（First National Bank of Boston）一名贷款专家投资成立的托马斯-李公司（Thomas H.Lee Company），但诱人的利润必然会吸引新资本进入，很快收购公司就如雨后春笋般出现。

    1976年成立的KKR就是其中的典范。1964年，当KKR创始人小杰罗米·科尔伯格涉足并购交易时，他的主要身份是贝尔斯登公司的财务主管。贝尔斯登在华尔街以证券交易闻名，在并购交易方面并不出色。1969年，科尔伯格找到两个志同道合者：休斯顿一个石油富商的儿子乔治·罗伯茨（George Roberts）和他的表弟亨利·克拉维斯。
    克拉维斯来自塔尔萨，他的父亲是著名石油工程师。克拉维斯是个交游甚广的后起之秀，他身材矮小却是高尔夫高手，而且他行为也很放纵，在30岁生日那天，克拉维斯驾着自己的生日礼物——一辆本田摩托车，绕着自己位于公园大道的公寓飞奔了好几圈。
    1976年，50岁的科尔伯格、32岁的克拉维斯和33岁的罗伯茨一起向贝尔斯登CEO萨利姆·路易斯（Salim Lewis）摊牌辞职，做了一辈子交易员的萨利姆·路易斯为他们惋惜，他认为收购生意根本毫无前途可言。
    1976年，这个3人小分队的初始收购基金仅为2500万美元，但他们的投资能力迅速得到证明，通过一连串生意，2500万美元很快变成了5亿美元。KKR立刻受到投资者的追捧，1980年，KKR第二次募集资金时，在很短的时间内便募集到了3.57亿美元。在KKR成立10年间，其5次募资总额达24亿美元。

    20世纪80年代早期，雷曼执行委员会否决了彼得森和施瓦茨曼提出开展并购业务的提议，这让其他投资银行松了一口气，纷纷开始建立自己的收购团队。1980年，在KKR成名之役——乌达耶收购两年之后，第一波士顿银行的杠杆收购团队便以4.45亿美元的创纪录价格收购了聚乙烯地板生产商康格里默公司（Congoleum）。摩根士丹利、所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）和美林集团也纷纷加入收购浪潮。高盛也参与其中，但高盛合伙人对他们的第一笔交易坐立不安——1982年，高盛以1200万美元收购印务三合一公司（Trinity Bag and Paper）。高盛当时的银行家、目前自营一家收购公司的史蒂夫·科林斯基（Steven Klinsky）回忆说：“所有高层都对这次收购提心吊胆，因为其中有200万美元是他们自己的资金，他们不断重复：‘哦，天哪，我们必须确认这么做没错。’”
    1978年成立的福斯特曼-利特尔公司（Forstmann Little and Company）的规模仅相当于KKR的一半，但很有竞争力。泰德·福斯特曼（Ted Forstmann）是康涅狄格州格林威治一个纺织业巨头的孙子，在金融和法律界颇为活跃。在朋友的鼓励下，他在39岁创建了这家公司，并很快证明了自己在杠杆收购技巧方面的才能。80年代早期，他从软饮料供应商乐倍公司（Dr Pepper）和托普斯公司（Topps，出售棒球卡及口香糖）的收购案中获益颇丰。尽管福斯特曼-利特尔公司可运作的资金很少，收益却超过了KKR。和克拉维斯一样，他也是华尔街杰出的财经王子，他的一举一动都会引起媒体的高度关注。