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他们当然也希望能介入相关业务，以获取可观的管理费，但当时他们也不确定那些业务的前景。他们完全可以从其他金融市场吸引一些志同道合的企业家进行合作，而且这些企业家也将从合作中获益，毕竟他们没有足够的资金去招揽顶尖人才或者开展其他业务。但他们绝不想分散黑石集团的控制权，雷曼的教训还历历在目，他们想完完全全地掌控自己的公司。
最后他们突然想到一种解决方案，一种被他们称为“分支机构”的类似合资企业的全新商业模式，这些机构可以在黑石集团旗下运营。为了吸引到合适人才，他们给予合资企业大量股份。这种安排促成了黑石集团两家最成功的下属公司的成立：约翰·施雷伯（John Schreiber）培育起来的房地产投资机构，以及劳伦斯·芬克一直领导至今的债券投资机构——黑岩公司（BlackRock Inc.，也就是后来的贝莱德集团）。后来黑岩从黑石集团分拆出去，目前已经是世界一流的上市投资管理公司。
这些就是他们的长远规划，但那时的首要工作还是拓展一些并购咨询业务，不然房租都没法付了。募集一笔收购基金需要很长一段时间，要想实现赢利还得再等几年。因此对彼得森和施瓦茨曼来说，当务之急就是如何解决公司近期的收益来源问题。
和在雷曼时的分工一样，59岁的彼得森凭借在美国上流阶层的影响力可以招来不少生意，而执行部分就由38岁的施瓦茨曼来完成。彼得森和施瓦茨曼的珠联璧合使得他们的生意越来越好。
当金融界渐渐地被敌意收购浪潮推向两个极端时，彼得森和施瓦茨曼知道他们需要做出选择了。1985年，对抗那些掠夺者和德崇证券的反抗力量尚未达到巅峰，但他们非常清楚，只有团结起来，才能赢得这场斗争的最后胜利。
从一开始，黑石集团便以它的信誉做保证：“德崇在商界和金融界都不受欢迎，他们就像是派对中轰也轰不走的不速之客。”施瓦茨曼说：“我们的态度和在雷曼时一样，要不然，当我们自食其果、成为他们的目标公司时，再去寻求同行的帮助就晚了。我们就是想让企业联盟信任我们。”
他们很快就发现，雷曼的光环在拉拢客户方面十分见效。尤其是像他们这种名不见经传的小公司，这个光环让不少谈判变得容易许多。
长达数月，他们甚至连一个咨询项目都没有。1986年年初，他们终于迎来了第一笔生意：施贵宝比奇-纳特公司（Squibb Beech-Nut Corporation）的一个项目，那时，他们40万美元的启动资金已经只剩21.3万美元了。这笔生意挣了5万美元，与他们在雷曼时的收入相比，就像是芝麻粒一样，但对于黑石集团来说，这可是救命稻草。之后黑石集团又接了两单金额稍大一些的生意，一个是广告商巴克尔与斯皮瓦格尔公司（Backer&Spielvogel），一个是阿姆科钢公司（Armco Steel Corporation）。施瓦茨曼至今仍强调：“从那时开始，我们开始赚回花掉的资本，从而生存下来。”
从1986年4月起，黑石集团的并购业务开始飞速发展。但是即便生意越来越大，公司还是每天都要面对市场上普遍存在的对独立并购机构的偏见，连CSX公司也不例外。要知道，如果没有施瓦茨曼的精心策划，它是不可能在卖掉其报业分支时获得额外的1500万美元的。CSX公司在做生意上倒是对黑石集团很放心，它给了黑石集团第一笔大额的并购项目：收购美国海陆联运公司（Sea-Land Corporation），一家在那些掠夺者的攻势下正在寻求一个善意买主的海运公司。但当生意进行到需要出具一份收费鉴证意见，以证明这笔生意的合理性、高收益性的时候，CSX公司的总裁海耶斯·沃金斯（Hayes Watkins）选择了颇有名望的所罗门兄弟公司，而非黑石集团。
这位老客户的变节令施瓦茨曼感到异常伤心，他直接为此质问沃金斯。要知道，施瓦茨曼当初在雷曼的建议可都是金玉良言。“我没考虑到那些。”施瓦茨曼清晰地记得沃金斯的回答。在施瓦茨曼的不断劝说下，沃金斯虽然没有同意由黑石集团独家出具鉴证意见，但同意由黑石集团和所罗门兄弟公司共同起草。
在提供并购咨询服务的同时，他们也在努力募集一笔收购基金。那时的杠杆收购行业已经不再是一潭死水，很多人都纷纷加入到这个流金行业，包括他们的前雷曼同事沃伦·赫尔曼。原因显而易见，收购业领头羊KKR通过出售洛杉矶广播电视公司金西（Gold West）入账2.35亿美元，收益率高达400%！不久之后，KKR便以24亿美元的创纪录价格完成了它的第27笔收购项目：迈阿密的斯托勒通信公司（Storer Communication）。
要是并购生意的前景没有彼得森和施瓦茨曼最初想象的那么好的话，基金的募集工作将令人极为崩溃。雷曼时期的辉煌与骄傲都已成往事，在这个领域，他们要从头来过。
他们给自己制订了一项宏伟的计划：设立一个募资10亿美元的基金。当时行业霸主KKR也只筹集了不到20亿美元，一旦做到了，黑石集团将会打破这个行业新成立公司的募资记录，在整个收购界，其规模也将仅仅落后于KKR和福斯特曼-利特尔公司，位列第三。
施瓦茨曼承认那个数字不切实际，那只不过是公司的一个战略性方针而已。很多潜在投资者在投资方面都面临一定的制度性限制：最多不能超过任何一笔基金总额的10%。施瓦茨曼认为，如果把基金目标值设定得高一些，投资者或许会加大投资力度。
此外，规模庞大的基金也将给黑石集团带来不菲的收入，不管投资者是保险公司还是什么对冲基金或其他类似的金融机构，黑石集团每年都可以收取1.5%的基金管理费。如果基金总额是10亿美元，那就意味着每年有1500万美元的管理费。并购基金投资者是有限合伙人，他们并不需要马上给黑石集团那么多钱，只需要保证并购交易发生时，资金立即到账。即使如此，黑石集团每年也要收取基金总额1.5%的基金管理费，而不管基金究竟有多少被投资出去。当然，要是五六年后这些基金缩水了，所收取的管理费自然也就下降了。
为了能从中分得一杯羹，黑石集团可谓煞费苦心。按照惯例，对于已完成的投资项目，私募股权公司都会抽取20%的最终利润。要是黑石集团成功募集10亿美元，假设市场平均年收益率是25%，那么5年下来，黑石集团每年就能赚取5000万美元、总计2.5亿美元的分红。
此外，被收购的那些公司不仅为黑石集团支付收购前的分析等方面的高额费用，而且还将付给黑石集团额外的一笔资金，作为他们能够被黑石集团收购的致谢金。
天底下恐怕再也没有这种一本万利的事情了。只要基金规模足够大，哪怕不能为投资者赚得一分钱，仅仅那些管理费用就已经够可观的了。管理费能保证基本的收入，要是投资成功，就有20%的额外利润分红等着他们。即使一个中等规模的公司，如吉本斯-格林-范阿默龙恩，在年景好的时候这些独立合伙人都可以赚得300万美元，而像亨利·克拉维斯和乔治·罗伯茨这样的业内大亨仅在1985年就挣了2500万美元，这可比华尔街那些著名投资银行的CEO挣得还要多，甚至几倍于他们的工资，当初彼得森任雷曼CEO的时候，他所挣的钱跟这些相比简直是九牛一毛。
手握大笔钞票的彼得森和施瓦茨曼内心也不轻松。尽管当时杠杆收购非常流行，但大部分基金经理人还是认为那过于冒险。少数投资者虽然对杠杆收购有浓厚的兴趣，但他们也只把钱交给像KKR、福斯特曼-利特尔公司和克莱顿-杜比利埃-赖斯公司（Clayton Dublilier&Rice）这样的资深专业公司。这种心理偏好并不是像彼得·彼得森这样的华尔街显贵所能解决的。彼得森说：