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    《资本之王》第11页,页面无弹窗的全文阅读!


    米尔肯对他们追逐那些落魄公司的行为全力支持。尽管收购了那些经营不善的公司，但是他们中很少有人在治理公司方面有所成就。其中，佩尔兹运营的美国NCI公司是成功的典范，但环球航空公司（Trans World Airlines）自从1986年被伊坎接手以后，公司业绩每况愈下（21世纪的第二个10年，伊坎和佩尔兹仍在努力地经营着他们的生意）。

    在黑石集团等杠杆收购公司努力争取管理层的支持时，那些企业掠夺者则以他们独特的方式——恶意竞标来参与竞争，这种方式往往越过管理层而直接寻求公司股东的支持。其实这也不是什么新鲜事，早在20世纪六七十年代，LTV集团的吉米·林、联合技术公司（United Technologies）的CEO哈里·格雷（Harry Gray）和一些同行就时不时地利用这种方法去夺得那些拒绝收购公司的控制权。然而，这些掠夺者的做法远不止于此，他们只考虑眼前，根本不愿踏实地培养一个产业巨头。
    米尔肯提供融资服务的那些新兴企业的高管对他十分忠心，但由于他与那些掠夺者的紧密关系，绝大多数公司的CEO都比较讨厌他。并购界大亨马丁·利普顿就曾痛斥由“破产和垃圾债券收购”所带来的罪恶，利普顿的律师事务所最先运用了法律手段“拒鲨条约”和“毒丸策略”去应对米尔肯支持的掠夺者。有些银行如第一波士顿则走两面派路线，对那些收购公司和掠夺者都提供帮助，不过随着这些掠夺者的气势愈加咄咄逼人，华尔街必须做出选择了。高盛就曾对他们的蓝筹客户表示，他们永远不会发动敌意收购。
    尽管收购公司的融资策略与这些掠夺者相似，但目标和策略截然不同。对于一些新成立的公司，他们的目的在于掌握公司的控制权，在于买下公司而不是交易股票。并且，他们从来不会像那些掠夺者那样违背公司管理层的意愿进行敌意收购。在杠杆收购的圈子里，发起突然袭击几乎是被禁止的。
    以KKR为例，它经常标榜自己与公司现任管理层建立了类似共同发起人的友好合作关系，自己是“管理层的合作伙伴”。在与敌意竞标不止一次的斗争过程中，KKR扮演着“白衣骑士”的角色，最著名的就是1986年的西夫韦事件。实际上，收购公司的所作所为都在投资者的掌握之中，许多公众和机构养老基金都在不断强调，他们所投资的收购公司只做友好的交易。但行为本身的投机性质无助于他们的形象，他们通常也被看成是贪婪的、爱煽风点火的好战主义者。KKR的资深律师理查德·比蒂说：“因为处在同一个竞争环境里，所以我们看起来像个掠夺者。”
    在有些场合下，他们公开宣布将收购某些公司的行为也跟敌意收购颇为类似。即使他们没有绕开董事会，但这种行为往往会给目标公司带来很大压力，以至于公司不得不去采取行动以提高股价。KKR几次采用了这种在华尔街被称为“熊式拥抱”的策略，其中包括：克罗格公司（Kroger Company）、碧翠丝食品公司和欧文斯-伊利诺伊公司，并且最终成功地收购了后两家公司。对于外部观察者以及必须做出应对的高管和董事来说，那仅仅是在理论上与真正的敌意收购有所不同而已。
    而且，伊坎、佩雷尔曼等的收购公司大幅削减被收购企业的成本，他们都认为美国公司一直都很缺乏效率。1988年，欧文斯-伊利诺伊的总裁告诉《财富》杂志：“我们根本不设‘助理的助理’，事实上，我们都不设助理。”这两家公司与迈克尔·米尔肯建立起的唇亡齿寒的关系让他们意识到，在公众眼中，他们是一体的。不管怎样，越来越多的人倾向于把杠杆收购的投资者看成是商界的毒虫。

    在企业联盟和工会的呼声下，美国议会也在探讨能够对抗敌意收购和垃圾债券的方法。1987—1989年间，收购公司的执行官、企业大亨纷纷到国会参加听证会，去辩护或者声援这次收购浪潮。为了消除所谓的威胁，他们对是否取消垃圾债券利息成本的税收抵扣进行了深入的讨论。后来在民主党副总统一职竞选过程中遗憾败北的劳埃德·本特森（Lloyd Bentsen）于1988年与克拉维斯和罗伯茨进行了会晤，据称他把KKR提供的一份关于垃圾债券对杠杆收购所形成的市场冲击的报告扔进了垃圾桶。国会最终还是没有对收购业务采取什么行动，但还是有些州采取了一些措施。
    除了帮助收购那些不愿被收购的企业，对垃圾债券的非议还有另外一个原因：很多人担心德崇和杠杆收购公司为这么多公司堆积了巨额债务，经济一旦衰退，他们都将暴露在风险之中。尽管在杠杆收购界小有名气，泰德·福斯特曼还是对垃圾债券公开表示了批评。
    20世纪80年代后期，脾气火爆的福斯特曼对克拉维斯的强烈不满渐渐演化成了厌恶。在一些报刊专栏和会谈中，福斯特曼痛斥商界过分倚重垃圾债券，声称要是再不加以控制，整个杠杆收购产业都会垮掉，甚至会引起更大范围的经济动荡。按照他的思路，以前那种光彩照人的融资生意已经退化成了攫取不义之财的投机行为。福斯特曼相信，正是这些垃圾债券市场所筹集的不义之财把股价推到了一个高不可攀的水平，那些被收购公司的巨额债务是他们所无法偿还的。虽然他没点名说克拉维斯和德崇证券，但已显而易见。
    很容易理解福斯特曼为何屡次迁怒于德崇，因为福斯特曼-利特尔公司不依赖垃圾债券市场。福斯特曼一直通过与股权基金相联系的债权基金筹资，也就是把资金从一只手倒到另一只手。这样，福斯特曼-利特尔公司在确定竞标价格方面就有更大的灵活性，但募集资金量没法同德崇的垃圾债券支持的竞争对手相比，福斯特曼公司的光辉被遮住了。它与KKR之间的竞争也超越了纯粹的输赢阶段，福斯特曼私下怒斥道：克拉维斯那个狗东西正在把收购生意往死胡同里引。而克拉维斯和他的同事聊天时则称，福斯特曼现在得了“追求完美强迫症”。

    1985年10月1日，也就是施瓦茨曼离开希尔森数周之后，彼得森和施瓦茨曼正式成立了黑石集团，彼得森任总裁，施瓦茨曼任CEO。施瓦茨曼起的公司名称很好地反映了两人的渊源，在德语和依地语中，施瓦茨（schwarz）是“黑”的意思，而在希腊语中，彼得（peter）意为“石头”。由密斯·凡·德·罗（Mies van der Rohe）和菲利普·约翰逊（Philip Johnson）设计的西格拉姆大厦坐落在大中央车站正北面的公园大道上，黑石集团就在第34层办公。黑石集团当时的条件相当艰苦，285平方米的办公面积，仅有两张办公桌和一张二手的会议桌。除了他们俩，公司只有彼得森的秘书一名雇员。
    他们的启动资金仅40万美元，这还是两人对半凑出来的，在取得营业收入之前，公司就靠这些钱维持运转。这点钱对彼得森来说没什么，雷曼被卖给希尔森之时，他得到了1300万美元的解雇费。施瓦茨曼通过出售雷曼的股票也挣了约650万美元。尽管注入黑石集团的资金很少，但他们还是决定不冒风险，他们觉得如果黑石集团在增加投资之前不能自给自足，那就意味着投资失败。
    这种谨慎投资的态度成为黑石集团的标志，同时也解释了为何黑石集团总是能够安全地躲过投机陷阱，要知道，这些赌博式的投资陷阱导致黑石集团的不少竞争对手元气大伤。

    施瓦茨曼和彼得森几乎每天早晨8：30都会在公园大道和第65街交界处的梅菲尔酒店（Mayfair Hotel）咖啡厅共进早餐，也就是现在著名的丹尼尔餐厅（Restaurant Daniel）所在地，在那里，他们就黑石集团的业务结构如并购咨询、杠杆收购进行讨论。
    他们不想效仿投资银行或经纪公司的运营模式，因为这些机构一般都需要强力的资本支持，这样他们才能向客户保证在出现亏损时的偿付能力，并引导他们渡过波动。施瓦茨曼说：“我们并不想把太多资金投资于低收益资产，我们的经营理念是：每个雇员都能撬动高额资产，边际收益率要非常高。”并购咨询业务的特点是：管理成本很低，收益却很高，而管理收购基金则是个诱人的想法，因为这样，相对弱小的公司就可以接手大额资金，不仅可以收取巨额管理费，还能分享投资收益。