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但是他的才能在黑石集团“交易至上且压力无处不在”的企业文化中无法施展。一位前黑石集团合伙人评论说：“他是一名很棒的管理者，但是他并不是一名合格的生意人。”
并非所有的人都是被逼着离开的。有些人因为得不到重用而从黑石集团辞职。他们常常被踢到一些不重要的部门，不能再参加在办公楼第31层会议室召开的重要会议。被召唤到办公楼第30层通常都是坏事发生的前兆。以合伙人办公室为界，上面的楼层意味着权力和资本，而下面的楼层是会计等普通员工办公及堆放工资表和文件的地方。当有人被踢到下面楼层后，第30层就像死刑犯的囚牢一样，成为他们离开之前最后的歇脚处。年轻员工把这个地方戏称为“阿罗哈套房”（Aloha Suite）3。
前旅游房地产巨头圣达特集团CEO、富翁投资家亨利·西尔弗曼，曾在1990—1992年任黑石集团合伙人，他这样评价施瓦茨曼：
史蒂夫是一位非常严厉的老板，有一次我正在办公室和我的小组商讨事情，史蒂夫走了进来，用手指指着我们说：“记住了，我可不喜欢亏钱的买卖。”在黑石集团的那段时间里，我经常听见这句话。他总是在提醒我们，他不是那种不在意损失的老板。
埃德加康博公司一案，除了威诺格拉德的结局让大家警醒，还带来一项更加长久、有益的收获。施瓦茨曼意识到这种代价高昂的失败会使公司遭受重创，因此要建立投资审查制度。从那之后，提出投资请求的合伙人需向所有合伙人提交一份深入的研究报告。而施瓦茨曼握有最终裁决权，但在他做最终决定前，会有充分的讨论支撑他的裁决结果。施瓦茨曼说：
我不喜欢人们到我办公桌前游说或是在走廊跟我说悄悄话。每一项投资都应该在全体合伙人会议上充分讨论，而不是由我一个人说了算。找出所有潜在风险是每一个合伙人的责任，任何人都不能对言辞激烈的讨论感到愤怒，因为这不是针对个人的人身攻击。他们应该意识到，被批评的不是“他们的”生意，而是“公司的”生意。我们所做的一切都是为了保护公司的利益。要是没有发生埃德加康博的事情，合伙人肯定还在我门口排着长队呢。
虽然新制度并没有使黑石集团对投资失败产生免疫力，但是施瓦茨曼确信，这会大大降低黑石集团投资失败的概率。即便将来投资失败，但最终决定是经集体讨论做出的，这在某种程度上也可以让项目主导者少受施瓦茨曼愤怒的攻击。
到1989年，施瓦茨曼已经是公司毫无争议的领导者，这时距黑石集团成立还不到4年时间。可以这样说，在黑石集团诞生这件事上，与他的小拍档相比，彼得森贡献更大。时至今日，彼得森依然穿梭往来于形形色色的客户中，为公司洽谈生意。公司成立最初几年，利润丰厚的杠杆收购案都得益于彼得森的私人交际圈子，黑石集团也因此赚取了数目不小的并购咨询费。
1989年，起步阶段的黑石集团被糟糕的投资业绩和低迷的信贷市场搞得焦头烂额，彼得森利用和盛田昭夫良好的关系为公司拉来一单大买卖：为索尼以50亿美元收购哥伦比亚广播唱片公司提供咨询服务，咨询费达990万美元。但公司日常运营由施瓦茨曼一手操持：招聘、解雇、执行两人共同拟定的商业计划、决定跟进哪项杠杆收购案、收拾像埃德加康博这类的烂摊子。
到20世纪80年代末，彼得森已经集战略制定者和作家两种职业于一身，他说这种转变是他和施瓦茨曼共同的愿望。“我在公司创立阶段做了很多工作，筹集资金、拉拢客户、吸引公众眼球。但史蒂夫是CEO，他具体负责管理公司。我在贝灵巧公司和雷曼兄弟都做过CEO，我确信他可以胜任。在做重大决策时，我和他权力相等，如果我觉得他在某件事上的操作有问题，就直接告诉他，绝不会事前不说，事后批评。”
彼得森最开始为《纽约时报》和《纽约书评》写稿，而刊登在1987年第10期《大西洋月刊》上的一篇文章为他赢得了“国家杂志奖”（National Magazine Award）。从此彼得森告别了挥霍的生活方式，从向外国人兜售国债筹集资金转向反对政府向外国人兜售财政部债券以支持赤字财政的做法。他在演讲和写书方面的兴趣也在不断高涨。他一直坚持着这样的观点：不断增长的财政赤字将不可逆转地消磨掉美国在世界经济中的竞争力。不过那段时间里彼得森的政治热情并没有因为出版著作而有所减弱。纽约长岛《新闻日报》（Newsday）专栏作家艾伦·斯隆（Allan Sloan）指出，虽然彼得森和斯托克曼都猛烈批判“政府财政赤字”和“公司过度借债”，但两人实质上还是有所差异的，要知道埃德加康博公司正是毁于过度负债。《巴伦周刊》的一篇文章4给了彼得森“凯迪拉克-卡桑德拉”（Cadillac Cassandra）这个绰号，并评论道：
正如很多被责骂的公众人物一样，彼得森的言行不一致。彼得森认为，政府借债和杠杆收购负债有着本质区别。前者是不入账的或者说只是通过虚拟的信托基金来操作，而最后埋单的普通民众对借债数目和可能产生的后果毫不知情；杠杆收购负债则不同，它是由有经验和专业知识的收购者操控的，通常收购者对收购的目标、风险和回报都有相当深入的认识。
彼得森的注意力经常会不由自主地转向公共事务。即使在投资委员会和管理委员会的会议上，他都在黄色便签纸上飞快涂画，为他的下一次演讲或是下一本书做准备。他的大脑可以同时处理两种完全不搭界的想法。乔纳森·科尔比（Jonathan Colby）1989—1996年在黑石集团工作，后来他跳槽去了凯雷集团（Carlyle Group），他这样描述第一次接受彼得森面试时的经历：地点最开始是在彼得森的办公室，后来移到来接彼得森去参加演讲晚宴的一辆豪华汽车里。科尔比说话的时候，彼得森起草着他的演讲提纲，他“一直在拍纸簿上涂着改着”。晚上科尔比回到黑石集团，见到了施瓦茨曼。“史蒂夫问我彼得对我的面试怎么样，我说我觉得彼得根本就没听我说话。史蒂夫回家后给彼得打了个电话，问他面试时我都说了些什么，彼得几乎一字不差地把我的话复述了一遍。”
彼得森很少屈尊同初级、中级员工闲话家常。一个每天都能跟施瓦茨曼聊上几句的员工说：其实彼得森高高在上，他们从没坐下来聊过。很多前黑石集团员工依然记得，在通往电梯的路上，常常遇到彼得森陪着亨利·基辛格这样的大人物去共进午餐。他们还记得彼得森每年主持黑石集团圣诞之夜时，总会打扮成圣诞老人，然后给男员工送爱马仕领带，给女员工送爱马仕围巾。
有一年年末聚会，黑石集团租用了一艘带直升机停机坪的游艇让员工在曼哈顿近海航行。一位前合伙人说，你能明显看出彼得森跟30岁以下的员工待在一起很不自在。当时，这位前合伙人才二十几岁。当时流传着一个笑话，说彼得森之所以选择带直升机停机坪的游艇，是因为他可以快点离开而不用浪费时间跟我们这些年轻人交谈。
然而，彼得森用自己的方式影响着公司。“他几乎无处不在，即使已经90岁高龄，他对自己在投资决策委员会和管理委员会的工作也毫不含糊。”劳伦斯·古费（Lawrence Guffey）认为，彼得森是黑石集团的指南针。但是，施瓦茨曼制定公司事务议程，没人指责他自视清高、难以接触，他是个充满活力而又凶猛的老板。
施瓦茨曼成长在宾夕法尼亚州费城附近一个叫亨廷顿山谷的地方，那时的他就已经满怀抱负。2008年，施瓦茨曼在接受一家杂志采访时，讲述了当年他试图说服父亲把他们家贩卖亚麻织物和居家服的小店发展成连锁商店的事。