20世纪90年代初，尽管并购业务在经济衰退时比较低迷，但是施瓦茨曼开始拓展更适合在经济下滑期和杠杆收购不活跃时开展的新业务。1991年5月，他从化学银行挖来了以阿瑟·纽曼（Arthur Newman）为首的一个由6名债务重组专家组成的团队。这项措施很快给黑石集团带来大量收入。黑石集团接连为美国西部航空公司（American West Airline）、梅西百货公司（R.H.Macy and Company）、钢铁集团LTV公司（LTV Corporation）等已申请破产的公司提供财务重整服务。一段时间之后，黑石集团的重组咨询业务部门不断壮大，专家人数达到44名，他们在21世纪前10年的开始和最后几年完成了几件非常具有挑战性的重组案。 当时，美国政府为了处置从破产的储贷机构手中接管的大量房产抵押品和不良贷款成立了重组信托公司。施瓦茨曼也着手组建了黑石集团的房地产投资分支。该项目因为刚到任不久的小约瑟夫·罗伯特于1992年离开而受挫，但施瓦茨曼很快找到了合适的继任者：46岁的约翰·施雷伯。施雷伯曾主管芝加哥不动产巨头JMB房地产公司（JMB Realty Corporation）的收购部门。这家公司是辛迪加房地产投资（syndicated real estate investment）领域的大型公司，可以算得上是当今数以百亿美元规模的房地产私募股权投资行业的先驱。 JMB公司率先实践了施瓦茨曼关于房地产私募股权投资的想法，即大量买入廉价或急需整修更新的房地产资产，并在若干年后出售。施瓦茨曼最初联系施雷伯是希望他能为自己推荐合适的候选人。但在与其他资产投资人和银行家谈过之后，1992年夏天，施瓦茨曼再次致电施雷伯，目的是请他出山执掌黑石集团的房地产投资部门。 施雷伯回忆说：“我告诉他我不感兴趣。”之前施雷伯已经向妻子保证过他再也不会全职工作，他做管理工作已经做够了，更不可能为了新工作搬去纽约。无奈施瓦茨曼一再诚邀，施雷伯的妻子提出一个连他们自己都觉得有些狮子大开口的要求，施雷伯告诉施瓦茨曼，他愿意出山来帮助黑石集团选聘一支前线管理团队，但报酬是投资公司的所有权，而且他仍住在芝加哥，并且每年只工作40天。 令他惊讶不已的是，施瓦茨曼同意了。 该公司比照劳伦斯·芬克领导的固定收益机构——黑石财务管理集团的股权结构设立。最初黑石集团拥有80%的股份，其余20%归施雷伯。但是黑石集团同意将自己拥有的部分股份转移给陆续加盟的高级管理人员，最终形成管理团队与黑石集团各执50%股份的格局。用施雷伯自己的话说，他将一直作为“三垒教练”。 1992年年底，由于在经济繁荣期促成的一些高杠杆率项目难以为继，资产曾高达240亿美元的JMB房地产公司陷入经营困境，很多高管不得不另找工作。施雷伯从其中选中了巴里·史特理克（Barry Sternlicht）来主管黑石集团的房地产投资业务。“我们基本商定了招募巴里及其团队的相关条款，但在最后一刻他改变了主意。”史特理克其后组建了自己的资本投资公司——喜达屋资本集团（Starwood Capital Group）。于是，施雷伯在1993年挖来了另一家大型资产管理公司——全美物业服务有限公司（Trammell Crow Company）的高级经理托马斯·塞拉克（Thomas Saylak），并在一年后雇用了JMB公司的同事约翰·库克拉尔（John Kukral），这两人成为他的“战地指挥官”。
随着20世纪80年代资产泡沫的无情破灭，房地产商和银行在困境中挣扎，而政府急于脱手价值几十亿美元的储蓄和贷款资产，将其卖给出得起价的买家。在步入低谷的房地产业务中，施瓦茨曼看到了大发横财的机会。问题是黑石集团缺乏足够的资金用于这样的交易。1991年，黑石集团曾劝说他们第一只投资基金的出资者拿出4亿美元（约占该基金总额的一半）购买重组信托公司拍卖的资产，但由于很多有限合伙人自身就是遭遇房地产投资失败的美国和日本机构，他们不同意蹚这摊浑水。于是，黑石集团新成立的投资机构只好自己开始募集上亿美元的房地产投资基金。 1993年年底，施雷伯获得了他的第一个战利品。拥有57个地区性购物广场、拉尔夫连锁超市（Ralphs）和其他许多地产的爱德华-德巴尔托洛公司（Edward J.DeBartolo Corporation）面临困境，公司的债主急于收回给德巴尔托洛的贷款，施雷伯说服与他有长期合作关系的芝加哥第一国民银行（First National Bank of Chicago），同意以账面价值56%的价格把该行给德巴尔托洛公司1.96亿美元的抵押贷款卖给黑石集团。由于抵押物含有房屋、土地外的其他公司资产，黑石集团得以动用其杠杆收购基金。 这项投资非常成功。如果公司拖欠贷款本息，债权人有权在公司重组时实现债转股。黑石集团在1994年4月那样做了。1996年出售这部分股权时，这项1.09亿美元的投资获得超过100%的利润。