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    施雷伯的下一个重要交易目标是他非常了解的JMB公司地产投资失败的范例：卡迪拉克美景集团（Cadillac Fairview）。

    这家拥有多伦多伊顿中心（Toronto’s Eaton Centre）、多伦多道明中心（Toronto-Dominion Centre）和温哥华太平洋中心（Pacific Centre）的加拿大购物中心巨头曾是JMB投资公司的皇冠珠宝。施雷伯在JMB时曾参与耗资51亿美元的对卡迪拉克美景集团的收购，那是20世纪80年代最大的房地产界杠杆收购。但是在1991年经济低谷时，美景集团被巨额债务压得喘不过气来。相比其他因素，财务危机是导致JMB公司衰亡的主要原因。

    施雷伯现在有机会尝试秃鹰投资（vulture investing）了。正如利昂·布莱克通过整理其在德崇证券参与的交易残局帮助阿波罗公司树立声誉一样，施雷伯利用他对卡迪拉克美景集团的了解在其重组过程中获利。
    凭借着对标的资产的充分了解，1995年2月黑石集团的房地产投资团队从银行买下了卡迪拉克美景集团借的1000万美元抵押贷款的收益权，以期在卡迪拉克美景集团以后的重组中置换股权。那时施雷伯的团队资金充足，手中握有1994年募集到的3.3亿美元巨额房地产投资基金。1995年，黑石集团与实力雄厚的安大略教师养老金计划委员会（Ontario Teachers’Pension Plan Board）共同完成了一个由施雷伯设计的拯救卡迪拉克美景集团的计划：两家共同注资2亿美元以换取美景集团32%的股份，美景集团的最大债权人——投资银行高盛通过债转股获得22%的股权。两年后，卡迪拉克美景集团成功上市。甩掉债务包袱的卡迪拉克美景集团欣欣向荣，使黑石集团套现后实现了7300万美元的利润，而他当初的投资只有6550万美元。
    JMB探索房地产私募股权投资远远早于黑石集团，但黑石集团是第一个进行房地产风险投资的美国大型企业杠杆收购行家，并且是唯一一个发展成为该行业顶尖高手的公司。阿波罗公司和凯雷集团在1993年都建立了自己的房地产风险投资部门，但阿波罗房地产咨询公司（Apollo Real Estate Advisors）最终离开了利昂·布莱克并取了新名字，凯雷的地产业务规模始终相对较小。

    黑石集团雇用施雷伯、塞拉克和库克拉尔时并没有吸引多少舆论的注意，但雇用汤姆林森·希尔三世非常引人注目。希尔与彼得森和施瓦茨曼曾同为雷曼的合伙人，是老朋友。他是一位有钢铁般斗志的并购业“角斗士”，曾深度参与过数次20世纪80年代最让人难忘的恶意收购战争。他曾帮助美国联邦百货公司击败罗伯特·康波，还在雷诺兹-纳贝斯克收购案中与罗斯·约翰逊并肩作战。希尔还促成了一些那个时代最具代表性的友好合并：1983年本迪克斯公司以18亿美元并购安联公司（Allied Corp），1988年美国百货公司（American Stores）以25亿美元并购幸运百货公司（Lucky Stores），1989年时代股份有限公司（Time Incorporated）以140亿美元并购华纳传媒公司（Warner Communications）。
    汤姆林森·希尔三世的衣着打扮与他的角色十分相称：头发整齐地梳向脑后，身着裁剪完美的保罗·斯图尔特（Paul Stuart）西装，脚蹬带流苏的软皮鞋。据说电影《华尔街》中戈登·盖柯的原型就是他。
    因为有如此光环，1993年，希尔从雷曼的联合CEO位子上退下来不久就被黑石集团请去联合主管并购咨询业务，并且聘用罗杰·奥特曼作为品牌代言人。从罗杰·奥特曼离任的那一刻起，施瓦茨曼和彼得森就到处寻觅合适的继任人选。施瓦茨曼在黑石集团任命希尔时说：希尔堪此重任。
    时机非常好，1991—1992年并购业务触底后反弹了，从1992—1995年几乎翻了3倍。希尔满怀信心地提出要好好利用这个机会，他甚至可以从高盛、美林等咨询业巨头碗里分一杯羹，几乎没有人怀疑希尔将把并购咨询业务发展成黑石集团业务平台强壮的第四条腿。
    但事情没那么容易。尽管新一轮并购潮涌起，希尔和团队的另一位领导人迈克尔·霍夫曼（Michael Hoffman）没能实现施瓦茨曼极高的期望。但这不能全怪希尔和霍夫曼。随着对商业银行和投资银行业务分业经营监管的放松，投资银行可以发放商业贷款了，商业银行也可以开展并购、融资咨询等传统的投资银行业务。管制放松产生了所谓的“一站式采购”，即企业可以请一个银行或一个银团完成并购的所有金融服务，从制定策略、实施、贷款到背书和销售债券。杠杆收购发起人非常高兴，他们不用四处融资了。全能银行包揽了并购咨询业务，黑石集团等传统的咨询公司却不能放贷或背书债券。
    拉扎德公司等少数几个历史悠久的顾问公司集中力量只做咨询，并购咨询顾问沃瑟斯坦-佩雷拉公司像黑石集团一样也有私募股权基金，他们的业绩都很好。黑石集团的并购咨询部门却入账不多，这成为施瓦茨曼心中永远的痛。每当一个肥差落入竞争者囊中或有其他坏消息传来，施瓦茨曼就会爆发，他通常在霍夫曼身上撒气。霍夫曼曾是史密斯-巴尼公司（Smith Barney）的并购部总裁，1989年加入黑石集团。一位黑石集团的前合伙人回忆说：“史蒂夫发火的样子恶狠狠的，你不得不佩服霍夫曼的忍耐力，他几乎每天挨训。”
    霍夫曼说，最让施瓦茨曼不快的是他的老对手布鲁斯·沃瑟斯坦吃掉了本该属于黑石集团的市场份额。霍夫曼说在当时的历史条件下他们的成绩不算差，20世纪最后10年间，黑石集团年并购咨询收入几乎翻了3倍，从2500万美元涨到7000万美元，但那还不到沃瑟斯坦-佩雷拉公司4亿美元年收入的1/5。施瓦茨曼对于落后于沃瑟斯坦-佩雷拉公司耿耿于怀。此外，霍夫曼的部门还实现了赢利，但这也未能安抚施瓦茨曼。霍夫曼2001年离开黑石集团去帮助加利福尼亚州政府应对财务危机，后来加入了专注于能源行业的私募股权管理公司瑞弗斯通控股公司（Riverstone Holdings）。
    希尔最终在黑石集团创造了骄人的业绩，却不是在并购咨询部门。1990年，戴维·巴滕为使从日兴证券筹来的钱增值，建立了黑石集团基金的基金。20世纪90年代中期，黑石集团开始为其他投资者研究对冲基金并择优分散投资，从中赚取服务费。这项名为黑石集团另类资产管理（Blackstone Alternative Asset Management, BAAM）的业务实现了赢利。该部门换了几任领导都发展不快，2000年希尔执掌BAAM，在这里，他发挥出了威力。

    并购市场重新焕发生机的过程不像它的巨额交易失败那样举世皆惊，没有一个交易为私募股权并购业务吹响重生的号角。然而，春天已经来了，冰封慢慢解冻。
    垃圾债券市场在1992—1993年复兴。帝杰证券和其他银行雇用了1990年倒闭的德崇证券最优秀、最聪明的员工做起了债券生意，但几乎没有银行把发行垃圾债券募集到的钱用于资助并购。杠杆收购仍然背着坏名声。很明显，20世纪80年代为求高回报而甘冒高风险的激进放贷策略已经过时，华尔街的银行家们目睹多个在他们的帮助下以高杠杆率完成收购的企业最终被债务压垮，他们也从中吸取了教训，严格执行谨慎的借贷法则。并购发起人曾可以用收购价10%甚至更少的资产完成交易，但从1993—2000年，银行几乎总是要求发起人提供至少交易价20%的资产，很多时候甚至高达30%。