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    《资本之王》第48页,页面无弹窗的全文阅读!

    借贷收购一家周期性公司是有风险的，而时机的把握决定了其成败。就像在墨西哥阿卡普尔科（Acapulco）玩悬崖跳水，过早或过晚跳入水中都将是致命的，这也是为什么一些私募股权投资公司避开收购周期性公司的原因。然而，选择恰当的时机，在周期底部进行杠杆投资则能使获得的利润成倍增长。此外，周期性公司的利润增长时，投资者愿意支付更多倍数的现金流或利润所得，公司的估值和利润一样都会成倍增长。收益增长与估值提升同时出现，利润也就会骤增。退出时机也要掌握好，因为经济下滑时市场估值随收益减少而下降。一家公司的市场估值在好的市场环境中可能是其现金流或利润的7倍，而在市场行情下跌时可能只有6倍。如果公司赢利随着市场环境的恶化也有所下降，两者的共同作用能够使公司价值缩水1/3，至少在账面上，会令其价值低于借贷资金，股权也就变得一文不值。这就是杠杆收购的固有风险。
    虽然存在风险，但施瓦茨曼和詹姆斯还是本能地决定抓住这一机遇。詹姆斯说：“我们很主动，很有自信，出手买入了大量工业资产。”2003年，经济起稳并开始再次反弹，那时候，黑石集团凭借高达165亿美元的交易额远远领先于对手，唯一与他们接近的收购投资者是高盛集团的私募股权投资业务。黑石集团的其他主要竞争对手——得克萨斯太平洋集团和阿波罗公司，当时的交易总额也只有黑石集团的一半。

    收购周期性公司的第一笔较大规模的交易是天合汽车公司。尼尔·辛普金斯是2000年新晋级的5位黑石集团合伙人之一。2002年，他就购买这个汽车零部件公司与其母公司天合集团（TRW Inc.）进行了谈判。当国防企业诺斯洛普-格鲁门公司对天合成功进行敌意收购时，尼尔以46亿美元买下了天合汽车。
    与此同时，另外一位2000年新提拔的合伙人朱钦，正忙于收购另外两家化工公司，这两家化工公司与汽车行业一样，属于周期性公司。

    在黑石集团内，朱钦走过的是一条不同寻常的道路。他的大多数同僚都来自富裕家庭，并且毕业于常春藤盟校，而朱钦一家人是在美军撤离越南时逃出来的，并且他只是在布法罗大学（University of Buffalo）获得了学士学位。在当过短时间的银行职员后，1990年他加入了黑石集团，并很快获得了给善变的戴维·斯托克曼当助手的机会。

    朱钦敢于质疑他上司的观点，并且据说他在黑石集团地位的确立是因为在1996年，他与斯托克曼一起投资一个航空配件制造商海恩斯国际公司时发生的一件事。当时，斯托克曼正努力获得投资委员会的许可，施瓦茨曼询问朱钦对海恩斯公司的看法。朱钦坦率地回答说他认为对海恩斯公司的投资不会有好的获利。斯托克曼对此勃然大怒，作为下属的朱钦竟然会做对自己不利的事情，为此他甚至好几周时间都没有和朱钦说过话。最后，施瓦茨曼不得不单独告诉斯托克曼，如果不能与项目初期就参与进来的朱钦进行沟通，将无法完成该项目。
    结果证明，朱钦对海恩斯公司的判断是正确的：黑石集团5400万美元的投资损失了4300万。斯托克曼辞职离开后，朱钦以及其他2000—2001年的新晋合伙人将在各自主持的第一笔投资交易中接受考验。
    朱钦签约的第一笔收购交易是在2003年9月完成的。收购对象是昂帝欧纳尔科公司，简称纳尔科公司，是一家位于伊利诺伊州的水处理化学制品及设备制造商，其母公司是法国的苏伊士水务集团，主要从事水电、天然气等公用业务。那时苏伊士水务集团正在出售其非核心业务。
    早在开始对纳尔科公司进行收购前，另外一家公司就引起了朱钦的关注：一家从事化学制品贸易的上市公司，名叫塞拉尼斯（Celanese AG），位于法兰克福。朱钦需要耐心等待两年时间以获得该公司对收购的同意，而完成所有的交易又需要另外两年，但一旦收购完成，塞拉尼斯将创造黑石集团成立以来的最大收益。它将成为私募股权基金投资艺术的有力佐证，即非凡的金融手段与大量的运营细节改进的完美结合。塞拉尼斯公司收购案，加上同样为黑石集团带来了数倍利润的纳尔科公司收购案，使得朱钦成为收购界崛起最快的新星。

    2001年，当朱钦开始估算塞拉尼斯公司的价值时，公司陷入了困境。随着经济的每况愈下，公司主要产品的需求也在下降，比如：应用在涂料、药品及纺织品中的乙酰衍生物，用于烟草过滤嘴和服装中的醋酸纤维，汽车中的塑料制品，农耕化学品和洗涤剂，以及食物和饮料中的添加剂。
    塞拉尼斯公司在某种意义上就像个孤儿一样。塞拉尼斯公司最早是一家美国公司，随后在1987年被一家名为赫斯特（Hoechst AG）的德国化学药品制造商收购。1999年，当赫斯特公司决定与一家法国制药公司合并时，赫斯特公司又将塞拉尼斯公司通过IPO的方式在法兰克福股票交易所卖掉。塞拉尼斯公司过半的业务和利润来源都在美国，在欧洲的部分只有约20%左右，因此，这家公司只是一家名义上的德国公司，在德国市场上也从未受宠过。不仅如此，公司股票在德国的估值与在美国相比要相对低一些。理论上讲，塞拉尼斯公司更换到纽约上市才更为合理。朱钦计算得出，与在德国交易相比，塞拉尼斯公司在美国进行交易可以获得更多收益：如果在德国交易可以获得4倍现金流的话，在美国就可以获得5倍。
    除此之外，对塞拉尼斯公司来说，是时候降低成本了。朱钦说：“我们相信塞拉尼斯公司在降低成本方面有很大改进空间，因为塞拉尼斯是多次并购的产物。”
    明确目标是一回事，而购买一家德国的上市公司是另外一回事。私募基金在德国很受冷遇，公司管理者并不情愿将公司卖给私募投资者，因为这些投资者计划着在几年内将公司再次卖掉。而另外一部分原因在于文化。德国的公司倾向家长作风式的管理，对工人们管理严格并保持公司的传统。另外，德国法律规定，大型企业必须在董事会中设置将近半数席位给职工代表们，而这些职工代表无一例外地不信任私募股权投资公司。因此，私募股权投资公司大多选择在英国和法国进行投资，虽然这两个国家的经济体比德国小很多。
    朱钦和塞拉尼斯公司谈判了两次，第一次是在2001年，而第二次是在2002年，但两次都被拒绝。2003年5月，他与美国工业与金融综合化经营集团美国通用电气公司联合，第三次和塞拉尼斯公司谈判。他们希望由通用电气来并购约占塞拉尼斯全部业务量1/4的塑料业务，而余下的部分由黑石集团来并购。那时，塞拉尼斯的市值是其现金流的4倍，对于一个一旦经济加速利润必将进一步猛增的公司来说，这一市场价格并不算太高。
    由于这次有通用电气的合作，塞拉尼斯公司的董事会终于同意给黑石集团举行听证会的机会，塞拉尼斯很快就允许黑石集团和通用电气开始进行尽职调查，与管理者沟通，结合内部资料以了解公司业务情况和挖掘其中的问题。
    意想不到的是，通用电气的管理层很快就改变主张，决定不再继续投资塑料业务（4年后，通用电气出售了其塑料产业）。塞拉尼斯公司与黑石集团的沟通仍在继续，但是，塞拉尼斯似乎是在故意拖延时间，而朱钦也开始担心被再次拒绝，重新回到原点。为了保持这一势头，朱钦与公司管理层做了最后一次商谈，并且对塞拉尼斯最大的股东——拥有其29%股份的科威特石油公司（Kuwait Petroleum Corporation）进行游说。科威特方面对塞拉尼斯管理层表示，他们支持收购计划，这样黑石集团的收购进程才步入正轨。
    塞拉尼斯公司的高管们在出售公司以及为美国金融家工作的问题上出现了严重的分歧。戴维·韦德曼（David Weidman）说：“在如何构架此次并购、如何管理以及如何为股东创造更多利润的问题上，我们花费了很多时间才得以统一意见。”他随后成了塞拉尼斯的首席运营官。