第49页
《资本之王》第49页,页面无弹窗的全文阅读!
至此，塞拉尼斯公司并购仅仅是赢得了第一个挑战，后面的工作将更加艰辛，收购塞拉尼斯的每一个过程都不会很简单。
在德国，由于国家相关法律的原因，使得收购的融资和运作技巧更为复杂。像大多数杠杆收购一样，黑石集团需要通过另外一家新的控股公司来完成收购过程。这家公司通过贷款来完成收购，并用收购该公司所获得的利润偿付借贷成本。但是，德国法律不允许收购者从公司中直接获得现金，除非股东投票通过，而投票起码要耗费一年以上的时间。因此，黑石集团不得不在购买开始之初就向公司注入额外的资金，用于支付过渡时期借贷资金的利息。
凑齐收购公司所需的股本金也是个问题。在整个收购计划中，黑石集团大约需要8.5亿美元资金，这相当于黑石集团新发行基金份额的13%，就单个投资项目来说，这个比例远远超出了其愿意承担的投资风险上限。朱钦原本以为他可以找到其他一些收购公司购买一小部分股份，但很快他就发现自己几乎是唯一一个认为化工市场会上涨的人。他向另外6位同行发出共同收购邀请，但都遭到拒绝。“他们很多人认为这个行业的情况会变得更糟，根本不会有好转的机会，还对我说‘你们投入的资金过多了’。”朱钦这样描述。最终，除黑石集团投资基金外，朱钦还从黑石集团的投资商那里筹集到2.06亿美元，直接投资到塞拉尼斯公司。收购贷款的提供方美国银行、德意志银行以及摩根士丹利，也同意购买价值2亿美元的优先股（兼有股票和债券的性质）以填补黑石集团的资金缺口。
2003年12月，所有的资金终于筹集到位，并且塞拉尼斯董事会同意将公司以每股32.5欧元的价格卖给黑石集团，总价值为28亿欧元（相当于34亿美元）。这是德国迄今为止发生的最大规模的上市公司被私募基金收购的案例。每股32.5欧元的价格比收购前3个月的平均股票价格高出了13%，但对于朱钦而言，这仍然是令人高兴的，因为这只相当于现金流的5倍。
还有另一个问题未解决：让被收购方股东都同意该计划。科威特公司已经承诺将其拥有的29%的股份卖出，但其他股东仍然有权选择拒绝32.5欧元的出价，而德国并购的相关法律对公司股东拒绝卖出自己的股票是给予一定保护的。
在美国和欧洲很多国家，一旦获得该公司90%～95%的股份，收购者就可以强制那些拒绝卖出股票的股东以与其他股东相同的价格卖出其所持有的股份。而在德国则不然，股东可以坚持不卖出股份并且坚持进行估价，根据某些潜在的规则，再估的价格通常会更高，有时甚至高于股票价格的历史最高价。所以只有等估价全部完成后，黑石集团才能准确知道收购塞拉尼斯公司的成本究竟是多少。
由于股东有拒绝卖出股票的权利，朱钦发现好像自己在与对冲基金和共同基金玩一场比试谁更有胆量的游戏，而他们手中持有塞拉尼斯公司绝大部分股份，这场游戏的成本高达数十亿欧元。
黑石集团的收购是有前提条件的，也就是以每股32.5欧元的价格至少拥有塞拉尼斯75%的股份。这一条件不满足，整个收购交易就会停止。对冲基金和共同基金都不想看到这样的事情发生，因为黑石集团实际上是溢价支付，并且收购交易一旦取消，股票价格很可能会跌至32.5欧元以下。然而，从每位投资者自身利益考虑，当多数股东都接受了每股32.5欧元这个价格时，要求再次估值显然是对自身有利的。
朱钦回忆说：“我记得我坐在自己的办公室里与对冲基金的每一个持股人以及所有共同基金进行谈判，他们所有人都希望收购能够顺利进行，但他们谁都不想让出股份成为被黑石集团收购的75%股份的一部分。”
2004年3月29日是报价的最后一天，但结果还不明朗，施瓦茨曼如坐针毡。朱钦说：“史蒂夫大概3点半的时候走进我的办公室，他就坐在那里，显然很担心交易，我们为此花掉了2500万美元，这可不是个小数目。史蒂夫说：‘朱钦，有什么进展？’我回答：‘史蒂夫，我在电话里还在和每个人谈判。我不知道结果会怎样！’”
施瓦茨曼再次回来时，距离下午6点钟的截止时间还有几分钟。“我们还差15%。到6点钟时，史蒂夫问我‘官方统计结果是多少’。那时，我们还有1.5%的差额，但我告诉史蒂夫：‘我想明天早上你醒来时，一切都会好的，因为很多人在最后几分钟的时候才会卖出自己的股份，电脑系统中还有很多惊喜等着我们呢。’”
第二天早上，黑石集团获悉，自己获得了至少80%的股份，在接下来的几天，最终统计结果达到了83.6%，黑石集团获得了塞拉尼斯公司的控制权。但是还要再过4个月才会举行股东投票，另外还要再等两个月的时间才能够使用塞拉尼斯公司的现金流来偿还收购塞拉尼斯的贷款，而想买下塞拉尼斯公司余下的股份则还要至少一年半的时间才可以完成。2004年秋天，黑石集团向那些拒绝出售股票的股东出价每股41.92欧元，但没有人回应。有两家美国对冲基金公司拥有12%的股份，他们是保尔森公司（Paulson and Company）和阿霍尔德-布雷希洛德公司（Arnhold and S.Bleichroeder Advisers），这两家公司始终坚持更高的价格。最终，2005年8月，两家公司同意以每股51欧元的价格出售其拥有的股份。一些顽抗的人最终以每股67欧元的价格出售了自己的股份。2007年，保尔森公司因预期房地产抵押市场将崩溃而大赚数十亿美元，并因此声名大噪。
当然黑石集团并没有等到所有的股东全部卖出自己持有的股份时才开始重组公司。早在2004年4月获得公司的控制权时，黑石集团对塞拉尼斯的重组计划就已经开始了。
实际上，重组的第一步是将公司“去德国化”，调整管理文化，使其更为灵活，并且让公司对美国投资者更具吸引力，以完成最终的IPO。塞拉尼斯公司的CEO是一位具有38年管理经验的老练的执行官，在塞拉尼斯以及赫斯特公司都有管理经验，这位CEO按计划将要退休，黑石集团希望培养一位较为灵活的具有美国管理风格的领导者。黑石集团最终选择了戴维·韦德曼，他是公司的首席运营官，并且是4年前刚从霍尼韦尔国际公司（Honeywell）6投奔到塞拉尼斯的美国人，也因此被视为公司新生力量的代表。
德国公司素来以单调乏味和官僚风格而闻名。这个问题在塞拉尼斯公司由于有3个权力中心共存而加剧：公司总部设在法兰克福，另外还有外派机构设在3个地方，萨默塞特、新泽西以及达拉斯，这些外派机构多年来一直独立运营，从而使合并无法实现。一些关键的部门则在美国设立了办公场所，3个外派机构还经常发生争执并互相责难。黑石集团重组计划的第一步是将权力集中到位于达拉斯的外派机构，希望这一举措能够减少组织惰性并且降低企业的经常性管理费用。
管理中心转移到达拉斯后每年为公司节省了4200万美元。对北美地区进行的生产整合，提高了生产率并降低了劳动力需求，每年又可节省8100万美元。塞拉尼斯公司同时摆脱了一项亏损业务，即玻璃塑料制品的制造，并将其股份低价出售给了燃料电池风险投资公司，实现了两头获利；还将用于香烟过滤嘴醋酯纤维的生产转移到中国，这样，每年又为公司节省了近2700万美元，因为中国的烟草销售量在不断增长而劳动力却很便宜。
与此同时，为了扩大业务范围，2004年10月，塞拉尼斯又以4.9亿美元收购了加拿大的艾特公司（Acetex Corporation），一个月后，公司又通过决议以2.08亿美元收购维纳姆聚合物公司（Vinamul Polymers）。艾特公司为塞拉尼斯增加了众多位于法国、西班牙以及中东地区的工厂，由此，塞拉尼斯一跃成为全球第一大乙酰生产商，占全球市场份额的28%，并给公司增加了600万美元的现金流。黑石集团还通过了韦德曼扩大亚洲在建工厂生产能力的提议。