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对于默林娱乐集团有限公司，黑石集团并没有为购买它做太多事情，甚至也没有从头开始重塑企业。接二连三的收购之后，默林娱乐集团接管了一家小型的英国水族馆运营公司，而后两年内，默林娱乐集团成为继沃尔特迪士尼公司之后世界上第二大游乐园与旅游胜地。黑石集团的做法与削减成本、剥离资产计划等方式截然相反。
2005年，黑石集团第一次注意到默林的时候，它是一家英国的公司，经营着22家海洋主题公园和伦敦地牢的旅游景点，除了几个景点外，其他大部分都在不列颠岛上。与格雷斯海姆一样，默林的CEO尼克·瓦尼（Nick Varney）是位极富创业精神的企业家，他也曾被其母公司的管理所束缚。他自从20世纪90年代末就接手经营公司了，当时默林公司是瓦登有限公司（Vardon）的子公司，而该公司的核心业务是保健和健身俱乐部。他强烈建议管理层卖掉或关闭一些较小的海洋生物公园，将所得收益投资于更有前途的景点，但是他的老板不想卖，因为这些公园能产生现金流，可以支持母公司进行房地产开发。
瓦尼回忆说，“在上市公司眼里，我们就是巢中灰姑娘的姐妹，没有资本投入，没有人关注”，股市“喜欢保健和健身，却不喜欢旅游胜地”。
1999年，在英国大型收购公司安佰深股权投资集团的资金支持下，瓦尼买下了瓦登有限公司，并且开始建立新的海洋生物景点。直到2003年，安佰深把该公司卖给规模更小的赫耳墨斯私募股权公司（Hermes Private Equity）后，这种扩张才结束。到2004年，现金流只有2700万美元的默林公司仍然很不起眼，但瓦尼的注意力已经转向了更宏大的事情上：正在被其母公司——丹麦的玩具制造商乐高公司挂牌出售的乐高主题公园（Legoland Theme Parks）。爱马仕没有足够的资金收购比它规模更大的乐高主题公园，但是，如果有买家给出一个有吸引力的报价，它愿意卖出默林以筹资收购乐高主题公园。
让默林进入黑石集团的是约瑟夫·巴拉塔（Joseph Baratta），默林伦敦办事处的一个年轻合伙人。黑石集团很了解游乐园行业，它已经投资了六旗和奥兰多环球主题公园（Universal Orlando）。欧洲的中型景点中，很多已经被私募股权公司所有，但都没有大型私募公司参与其中，这些游乐园很有可能被投放到市场上出售，因为它们的所有者总想卖掉它们，巴拉塔想到了让一个举足轻重的大型私募公司来运营。
施瓦茨曼和詹姆斯并不确定默林是否值得让他们费心。巴拉塔解释说，这只是“很小、很零碎的5000万美元的股权投资，股权支票大概都不会超过他们通常所花的处理费”。但是拥有了乐高主题公园，就有机会开拓更加多元化和内容更丰富的业务，巴拉塔说服了黑石集团的投资委员会。他开始同时与默林和控制乐高主题公园的克里斯蒂安森家族（Kristiansen）谈判。在2005年中期接二连三的交易中，黑石集团同意以2亿美元购买默林，以4.5亿美元拿下乐高主题公园。另外，黑石集团另外还投资了1亿美元购买乐高主题公园的股权，克里斯蒂安森家族也在合并后的企业中持有25%的股份，以代替现金抵掉一部分交易价格，这也减少了默林和黑石集团的支出。
用管理界的行话说，乐高主题公园的合并具有变革性的意义。它使默林成为欧洲大陆一个有实力的玩家，这次改进还在室内乐高主题公园探索中心（Legoland Discovery Centers）和室外乐高公园中间增加了乐高微型建筑物、公路和火车，这使得默林的经营免受北欧变幻无常的天气的影响。瓦尼说：“阳光明媚的时候，我们的‘室内景点’不尽如人意，倾盆大雨的时候，‘室外景点’又不尽如人意。”
瓦尼和巴拉塔都以为乐高主题公园很快就会创造更多的利润，毕竟它是个强大的品牌，只是以前的控股股东只把它看作是乐高玩具的一种市场营销工具，而没有积极利用它。巴拉塔说，公园“吸引了非常富有的人群，他们已经低估了这块财产”。换句话说，价格还可以再抬高一些。另外，管理层并没有在公园改进的同时，做相应配套的广告宣传，因此公园升级的时候，公司的效益尚未最大化。
2006年和2007年的另外两次大型收购让默林变得更加丰富完整。第一，黑石集团额外投资1.4亿美元购买加达云霄乐园（Gardaland），该乐园是加达尔湖畔的水上主题公园，以意大利米兰附近的阿尔卑斯山为基地，这样一来相当于购买了一个阳光明媚的室外场所。第二年，默林与杜莎夫人蜡像馆合并，这又为默林增添了一个世界闻名的室内景点连锁企业。加达尔乐园为一家意大利私募股权集团所有，而杜莎夫人蜡像馆由迪拜政府运营的一家投资基金所有。
如同乐高主题公园一样，杜莎夫人蜡像馆的业务降低了默林的价值，但是巴拉塔酝酿了一个融资计划来促使交易成行。他借鉴在英国的两次收购经验——圣灵酒吧连锁（Spirit pubs chain）和美国健康物业公司南十字星疗养院，他把集团一些有价值的地产卖给投资者，然后投资者再把这些地产回租给默林。
投资者当时非常愿意支付一个很高的价格购买地产，因为他们都以为地产会升值，而且为了获得在未来升值的潜力，他们也愿意以一个优惠的租金出租房屋。在市场高点卖掉房产，默林筹集了足够的资金，并以现金的形式支付给迪拜基金20亿美元。与克里斯蒂安森家族的做法如出一辙，迪拜基金并没有全部接受现金，而是占了合并后企业20%的股份。因此默林迄今为止最大的收购都是自筹资金，黑石集团不需要注入新的股权，但保留了54%的股份。
加上杜莎夫人蜡像馆后，2008年，默林已经成为一家大型国际企业，每年吸引3500万游客，每年大约有3亿美元现金在流动，这是黑石集团在购买它的前一年的14倍。员工数量已经从700人发展到超过13000人，其中包括1000个由于企业内生增长而增加的新职位，与并购无关。默林获得了空前繁荣的发展，10年内，它的资产利润率已经上升到了两位数，这还不包括其附加业务。
瓦尼和巴拉塔说，接下来公司将会增长地更快。拥有了像乐高主题公园和海洋生物乐园这样“有连锁效应、有品牌效应”的景点，创建新景点的成本只占迪士尼那样规模乐园的一小部分。具有了大型并购的经验，默林开始在美国扩张，建立新的乐高主题公园和海洋生物乐园景点。2010年，默林还买下了位于佛罗里达州的柏园历险公园（Cypress Gardens），打算把它建设成第二个乐高主题公园。与迪士尼公园一样，默林也主要针对家庭客户，但是默林的景点都在主要城市中心或者附近，可以迎合不过夜游客的需求，因此对游客来说，更方便也更便宜。虽然默林的增速持续减缓，但整个2010年的收入却增长了1/3，大概为4亿美元，全年总计卖出了4100万张门票。
巴拉塔成熟的金融理念和娴熟的谈判能力为并购的成功做出了贡献，而瓦尼承认自己并不具备这些能力。在把瓦登旗下的一个三流海洋生物乐园公司变成主要的国际大公司的过程中，私募股权公司本身是不可或缺的重要因素，巴拉塔说：“从业务扩张的速度和我们的业务重点来说，你在公开市场是做不了的……没有私募股权公司，我们到不了现在的程度。”
2010年年初，公司计划进行IPO。和1999年作为瓦登的子公司相比，此时的公司规模更大，业务更加多元化，前途更加光明。
在那个年代，当精益运营成为企业界的口头禅，喊着要简化其运营的公司越来越少。但是旅行预订服务公司有方国际的运营却充满了各种无效率，这些低效率吸引了私募股权投资者的关注。另外，有方国际2006年的现金收入高达5.54亿美元，这些现金足以支持几十亿美元的杠杆收购债务。总之，这是一个理想的杠杆收购候选对象。