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在2005年的内部投资分析中，黑石集团计算，其超过63%的利润来源于利用经济周期对公司进行的买卖投机行为，例如UCAR国际公司、美国轮轴制造公司、塞拉尼斯和纳尔科，而这类交易的投资额占黑石集团总投资额的比重不到23%。与之形成鲜明对比的是，黑石集团也尝试对其购买的公司进行有深远影响的变革，例如柯林-艾克曼公司、帝国家居装饰、联合废料实业、德国卡拉汉有线电视系统等公司，但都表现十分惨淡。黑石集团投资了14%的资本用于这类改造性投资，但最后总共损失了公司17年来总资本的2%。
即便如此，黑石集团和其他的大型收购集团都坚信，从长期来看，要想优于市场表现，唯一方法就是系统性地改善他们所拥有的公司。前身是贝恩咨询公司的贝恩资本，就是最早重视这一理念的公司之一，它的投资团队中专家和经验丰富的经理人的数量是最多的。得克萨斯太平洋集团很早之前就建立了深厚的业务专家团队，因为它的一个传统优势就是处理需要具备专业知识和集中注意力的复杂情况。同样，KKR也在2000年组建了内部经理人团队，如今这个团队已经有40人，凯雷集团也在其工资清单上建立了行政管理人员目录。
黑石集团在这方面一直很落后，自2004年才奋起直追，当时，它聘来曾在帝杰商业银行和瑞士信贷的私募股权部工作的管理咨询师詹姆斯·奎拉，建立一个类似于受其控制的咨询公司。克亚的12人公司经理人团队在黑石集团投资某家公司之前对公司进行审核，在收购公司之后，该团队的成员通常会被分派到投资公司并与其一同工作。
从对塞拉尼斯的投资和2005年前后的三个成功投资案例中可以看到，黑石集团重组投资公司的方式变得更加“亲力亲为”。在很大程度上，这些例子显示了，他们强调的重点从对投资公司进行粗略的削减成本转变为辛苦地改善运营以及扩大和调整它们。
为格雷斯海姆集团（Gerresheimer AG）改头换面，这是黑石集团对德国包装公司格雷斯海姆的战略主旨。10年内，格雷斯海姆就从玻璃瓶制造商脱胎换骨，变成先进的高利润率药品容器商。它是黑石集团最赚钱的交易之一，在不到4年的时间里，黑石集团赚了不止7倍。
这一部分要归功于先前拥有格雷斯海姆的两家私募股权公司——全球投资集团（Investcorp）和大通曼哈顿银行，他们在2000年将公司从繁冗的股权结构中挽救了出来。他们买下格雷斯海姆的时候，德国产业和公用事业公司维格士（Viag AG）已经拥有了格雷斯海姆51%的股权，并集中精力积极推进格雷斯海姆与另外一家公用事业公司的合并。格雷斯海姆剩余的股票公开上市交易，因此管理层需要回答流通股股东以及其母公司的问题。
曾经是管理咨询师、现任格雷斯海姆公司CEO的阿克塞尔·赫伯格（Axel Herberg），曾经游说他在维格士的老板，让格雷斯海姆撤出饮料瓶制造业，因为这个行业不仅竞争激烈而且利润率很低。但这无济于事。维格士本来就对格雷斯海姆没有多大兴趣，更不愿意为了让格雷斯海姆从一个单调乏味的包装企业变成一个更具吸引力的、以卫生保健为导向的包装商，而进行赫伯格认为有必要但令人不快的裁员。“我们是德国企业联盟的一部分”，赫伯格预想，如果关闭德国工厂，“对于维格士来说，将是无法承受的坏消息”。
在被全球投资集团和大通曼哈顿控制期间，格雷斯海姆卖掉了它的饮料包装厂，转而将重点放在竞争较少、客户较忠实的专业产品的生产上。它在德国和美国的工厂已经关闭，并在墨西哥新办了一个劳动力更廉价的工厂。但是这一过程因2002—2003年的经济放缓而延迟，那段时间公司股东们都有自己分心的事。当时负责此次交易的全球投资集团的合伙人已经离开，而大通曼哈顿也于不久之后与摩根大通合并。赫伯格说：“从他们的角度看，现在不适合增加投资。”随后他们开始寻找买家。
2003年，赫伯格与托尼·詹姆斯、黑石集团卫生保健行业的投资顾问道格·罗杰斯（Doug Rogers）会面。但是在另一年，也就是经过旷日持久的拍卖之后，黑石集团伦敦办事处的莱昂内尔·艾森特（Lionel Assant）签署7.05亿美元交易之前的那一年，他们商定了适当的价格，即格雷斯海姆现金流的6.8倍。
质量对于药品商来说至关重要，而包装成本只占药品总成本的很少一部分，所以格雷斯海姆的顾客不太可能在价格上挤压它。赫伯格的目标就是通过为大型药品制造商提供各种类型的容器开拓市场，并且让消费者满意，这样他们就不会再去货比三家，而是忠于格雷斯海姆了。
在黑石集团的支持下，接下来的两年，赫伯格通过购买其他企业积极扩大格雷斯海姆医药包装的业务范围。格雷斯海姆收购的大部分公司都很小：一家新泽西的工厂、三家中国的合资企业、一家丹麦的工厂，但是他们都增加了产品的种类，例如可预先填充的注射器和专业化的塑料容器。无需通过拍卖，格雷斯海姆就能通过私下谈判的方式以较低的价格抢购资产——仅仅是现金流的4～7倍。
企业集团在20世纪60年代就运用过这种策略，即通过私募股权公司进行一系列“滚动式”投资，也就是说，以较低的倍数买入资产，之后将它们合并成为一个价值更高更大的公司。与综合化经营集团不同的是，格雷斯海姆购买的企业都是同一行业的，因此它实现了协同效应。
最后一次引人注目的并购是在2007年年初，当时赫伯格准备收购家族企业威尔顿公司（Wilden AG），这是一家生产吸入器和其他产品、每年销售额超过3亿美元的公司。赫伯格说，威尔顿的市场日益全球化，但是经营企业的兄弟们认识到他们没有足够的资金支撑公司在全球市场中竞争。这次交易不仅将格雷斯海姆的收入提高了大约40%，而且扩大了其产品线。
这也为格雷斯海姆的上市打下了基础。2007年6月，格雷斯海姆上市。黑石集团购买该公司不到两年，其收入和现金流就分别增长了大约80%，而且员工数量增加了71%。增长主要来自于并购，但是格雷斯海姆仍然强调其自身的快速增长，排除新增的工厂和业务的影响，其销售额增长了13%，现金流增长了18%。
通过IPO，格雷斯海姆募集了超过14亿美元的资金，这是当时德国历史上规模最大的IPO。随着格雷斯海姆的趋势线坚挺地向上移动，其股票价格也在全球范围内上涨，公司的价值超过了2007年现金流的10倍，几乎比黑石集团当时所支付的6.8倍的收购价格高了一半。黑石集团在IPO中卖出其股份，来回赚了将近5倍。当黑石集团在2008年卖出最后的股份时，它所赚取的是当时1.16亿美元投资额的7.5倍。
格雷斯海姆在两个私募股权公司的控股下，不管是作为一家公共企业集团的子公司来运营业务，还是作为独立的上市公司，赫伯格相信，私募股权平台在创造更大、更加专业化和更赢利的公司过程中起了重要作用。
赫伯格说，如果没有私募股权的支持，作为单个上市公司，格雷斯海姆不可能达到这样的程度。“篮球赛中如果你输掉一节，马上你就会全盘输掉。在私募股权公司的支持下你则有更多的时间，因此也能够承受更大的风险”。与私募股权公司急功近利的形象相反，他们的确在经理人执行艰难策略的时候为他们提供了更多空间，赫伯格说：“你有6年或8年的长期资金支持。被私募股权公司私有后你的决策更加稳定了，因为如果没有私募公司，你会一味地增加杠杆。”
一旦企业更容易被预测，它上市就合情合理了。赫伯格说，“我们的平台和其他公司不同。因为我们已经完成了转型和价值创造”，公司现在是内生性增长。在上市之后超过两年的时间里，公司股价走势和其他德国工业股票走势相一致，但是在2009后期表现不佳，跌幅超过了德国DAX股票指数。公司上市4年之后，股票收益率才终于赶上了整个大盘的收益率。