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在IPO之初，四大公司并没有抛售股票，融来的总计7.5亿美元的资金全部都用于偿还债务了。即便在那时——有65亿美元的债务而且营业收入相对如此微薄，黑石集团还是没有出售股票。因为黑石集团及其他投资者刚好处于盈亏均衡状态，他们等待着股价翻盘。
黑石集团的另外一个心病——希尔顿，就显得给力多了。2009—2010年，也就是希尔顿处于生意低谷时期，乔纳森·格雷引领的房地产小组成功地让希尔顿的债权人签下了债务重组协定，仅仅这一项就给希尔顿省去了40亿美元的债务（总债务200亿美元）。协议的墨迹未干，市场便突然强势反弹，希尔顿也跟着翻了身。
到2011年，公司的现金流已经逼近2008年的水平了。黑石集团也因此可以获得高达60%的投资回报，但是着眼于希尔顿的扩张及成本缩减计划，黑石集团非但没有抽资而退，反而加大对希尔顿的注资。由于黑石集团这次的总投资额已经达到65亿美元，所以在营业利润总额上，这笔投资堪称黑石集团最成功的一次。
对于黑石集团来说，募资方面的复苏是其业务回暖最显著的景象。在这个长达三年的拉锯战中，作为公司的第七只收购基金，总计募集了160亿美元。跟2007年的217亿美元相比，这还是小巫见大巫，但是在后危机时代，这笔资金无疑向市场发送了强有力的信号：王者归来！数额上，其在资金募集方面排名第六，也就比2006—2007年的小那么一点点。与此同时，黑石集团的收购基金总额也达到460亿美元，比2007年上市之初的330亿美元明显高出一部分。
要承认的是，这笔新基金还是要比2007年的那个少了1/4，黑石集团已经通过减少管理费的方式去吸引投资者。因此，尽管这次募集相当成功，不可否认，收购行业想重回巅峰已经不太现实，当年杠杆收购基金的繁荣景象只能回味了。当投资者们对巨额收购基金的真实年收益率提出质疑时，黑石集团便掉头经营小规模基金。大额收购基金？谁啊？我们？
不可否认的是，后危机时代，私募股权公司再也不能像2006—2007年那样辉煌了。私募股权公司自身也意识到那是异想天开的——不会有那么好的事了。危机结束后，200多亿美元的收购案看上去就像当年收购雷诺兹-纳贝斯克一样，显得有些反常，当时收购雷诺兹-纳贝斯克的成交额几乎是第二大杠杆收购案成交额的4倍。很多业内人士认为，还要等一代人的时间才会出现与收购得州公用事业公司、办公物业投资信托公司和希尔顿酒店同等规模的投资。
对私募股权公司及其在资本市场的地位来说，最大的问题不是确定何时再进行400亿美元的收购，而是在这之前，何时才会有50亿美元或者100亿美元的交易，以便使私募股权公司继续维持和危机前一样的规模。2010年年底之前，尽管大批的管理高层及银行家们都异口同声地说100亿美元的收购基金募集方案是可行的，但是始终还是没人能将其付诸行动。经历四年的市场复苏期，截至2011年6月，该领域中最大笔的收购基金也就在40亿～60亿美元之间，并且寥寥无几。
这并不是说资金短缺，整个行业始终还是坐拥着3500亿～5000亿美元的资金（不同的会计方式，总额数会有所不同）。
2009—2011年复苏的证券市场使得收购行业成了净卖方，IPO给行业带来了巨额利润。在2011年，黑石集团主导了格雷厄姆包装公司、两个佛罗里达环球影城的主题公园、印第安外包商印度后台服务公司（Intelenet Global Services）的上市，并且每个公司的上市都为其带来了丰厚的利润。在出售健康集团和天合汽车集团部分股权的时候，黑石集团同样也大赚一笔，科斯莫斯能源公司和尼尔森公司的上市，也给黑石集团带来了不少利润。
从短期来看，这对公司和投资者们都有好处，大把的现金流收入令他们喜不自胜，但是从长期利润的角度来看，前景令人担忧。伴随着大手笔投资者的逐渐减少，收购公司开始转向通过长期债券换短期债券的方法变相资助那些新型公司，以支持他们在21世纪初不会倒下。在2011年，黑石集团以38亿美元支持一家新公司在尚普兰湖（Lake Champlain）和哈得孙河之间修建一条电力线，用于魁北克和纽约之间的水电、风电运输，并且它还出资10亿美元投资美国的页岩天然气田的开发，同时还投资15亿美元于德国北部海岸的两家风能公司。KKR却一反常态，仅仅抛出4亿美元用于页岩投资。这已经不是老式的杠杆收购了。
但是这些措施仍旧没有将2006—2007年间募集的资金库得到充分应用，要知道按照当时的协议，这些资金要在5年内全部投资出去。而今，基金经理们不得不申请延期，可是延期就会导致利润率的稀释。因为投资时间越长，获取利润的时间也就越长。没有及时的利润支持，他们售买公司的频率就会降低。和其他生意一样，存货周转期是核心指标，私募股权的周转期较长，存储程序也就较麻烦。
要不是这些条条框框，私募从今就会陷入停滞，因为整个行业在长时间内才会获得丰厚的回报。像黑石集团这样第一流的公司不停地向市场注入大笔资金。尽管在2008—2009年数量有所减少，但是一系列对冲基金的全面投入使得私募股权较之以前在投资比例上力度加大。
私募股权公司开创了一条独特的道路。如今，私募股权已经普遍被认为是与传统资本市场并行的一个不可替代的市场，是企业所有权转移的一种过渡方式。与发行股票、债券或者银行贷款进行融资不同的是，通过私募股权融资时附带有一个投资日程方案，资金提供者有权督促投资计划的执行。也就是说，私募股权公司承担了其他投资者不愿意承担的投资风险，作为交换，私募公司享有对投资的控制权和高额回报率。
杠杆收购仍然是私募股权公司的典型业务，当债务市场回暖时必将首先繁荣起来，但私募股权行业注定会向新型业务发展。在经济衰退期，收购资本常常用来减轻处境困难或者濒临倒闭的企业的债务，或者以非常高的折扣购买他们的债务，因为在下滑期，那些资本不足、身处困境的公司常常是私募投资者的最爱。在经济上升期，收购资本则流入到那些管理上需要改进的企业，当然也有一些私募公司愿意投资初创企业，正如黑石集团在“9·11”事件后资助成立了两家再保险公司、投资于石油勘探公司科斯莫斯能源公司（成立于2003年，位于非洲海岸线上），以及最近的电力传输、页岩和风能行业一样。
除去单纯的债务交易，私募股权公司的其他投资业务都有个共同特点，即在企业发展演变的两个不同阶段之间承担“桥梁”作用。就像风险投资家寻找年轻的公司，并教给他们管理和市场知识一样，私募股权已经发展成为一种与其他资本和所有权形式不同的另一种企业所有权形式。
有时候投资的目标是像塞拉尼斯和西夫韦这样没有将经营合理化，从而没有最大化其长期价值的上市公司，或者是某个上市公司的重要子公司，例如美国有方国际和赫兹租车公司等未达到应有管理水平的公司。有时候，当子公司野心勃勃的发展计划受到母公司的约束时，私募公司可以助其一臂之力，例如默林娱乐集团和格雷斯海姆集团。在一些处于困境中或者转折期的公司，私募公司的作用是提供资金、承担风险，让受困的企业回到正轨。
黑石集团和中国合作的两笔交易最能反映其充当的转换角色。2007年，黑石集团出资5.3亿美元购入了一家国有专用化学品公司——中国蓝星集团的一小部分股权，并同意和蓝星集团一起努力收购国际上其他化学品制造商。两年后，黑石集团的房地产团队与一家中国当地开发商一起投资建造一家购物中心。这两次的成功合作并不是归功于黑石集团雄厚的资金，而是中国本身就拥有大量的富余资金。以蓝星为例，由于黑石集团对长线投资及对公司股权长期持有方面并无兴趣，对于中方来讲，这无疑是合作的最佳对象。这一次，黑石集团依仗其丰富的融资、管理和房地产方面的经验，孤注一掷，在高增长行业进行了大手笔操作。