沿海地区拟上市民企内控困境与对策

沿海地区拟上市民企内控困境与对策一文创作于：2023-04-12 07:54:08，全文字数：23661。

沿海地区拟上市民企内控困境与对策

��报至营销副总裁)同时对外报价，部门间职能重叠，且对外报价不一致。这不但浪费了大量的人力资源，更降低了经营绩效，造成了企业管理混乱。正在准备上市的航空装备C企业，其研发中心设在长三角，制造工厂设在内地。企业有七个副总级别的岗位，真正管理业务的只有分管经营、技术和生产的三位副总，其余均属为老弱病退设立的“人情岗”。

沿海地区民企普遍存在人浮于事、一个萝卜好多个“坑”等人力资源浪费与缺乏并存的情形。部门间职责不清、权责不对等不仅仅导致部门间的扯皮推诿，还会导致员工的消极怠工。大多数员工认为本职工作相当饱和，额外的工作无法承受，因此当员工因病、因事脱岗时，工作流程戛然而止。在沿海地区D公司，曾发生过资金出纳(老板的至亲)离岗无法执行紧急付款，导致原料供应推迟，影响了生产和前端销售，使得交货期被迫推迟。关键岗位没有人力资源应急预案，企业为此付出了惨重代价。

第三，中层管理能力不足，人员稳定性差。

对于沿海地区拟上市的民企来说，业务发展处于冲刺上市各项指标的阶段。公司上下都把更多的精力放在销售的达成、利润的实现上，过程管理与业务脱节的问题日益凸显。管理者往往头痛医头，脚痛医脚，频频突发的事件足以令整个管理层疲于应付，更遑论从本质上解决问题。一般说来，企业高层优化管理的意愿非常强烈，但管理最终要落实到每一个员工、每一个岗位职责上。而大多数员工，特别是身处基层者，在以往松散的、习惯性的管理模式中已成为温水之蛙，而承上启下的中层管理者难以在思想意识上达到新高度，也不能理解上市与内控建设之间的密切关系，在制度执行中常常无法达到风险管理的要求。因此，拟上市的民企极容易出现管理意愿与管理能力不匹配的问题，进而导致科学的制度没有得到规范的执行。

管理能力除了表现在上述的思想认知以及制度执行层面，还表现在人员稳定性方面。人员流动频繁是民营企业的显著特点。新员工难以在短时间形成较强的亲和力和凝聚力，通常会影响岗位职责执行的连续性，增加沟通成本。

第四，风险意识薄弱，导致制度执行不力。

民营企业蓬勃发展的过程实际上也是风险与之俱涨的过程，管理一个20人的企业和管理一个20 000人的企业有着质的区别。民营企业往往属于劳动力密集度较高的传统产业，基层员工的职业素养普遍不高，中层管理者虽然学历尚可，但对内部控制的重要性认知不全面。笔者在咨询中了解到，不少企业的中层对内控的认知仍局限于财务工作，认为只要管住钱就行。由此可见，沿海地区民企整体上风险意识薄弱，对管理中可能存在的风险识别能力较差。

实际上，风险管理囊括业务的每一个细节。如沿海地区E公司，在货权转移环节，物流负责出库产品装车、核对以及送达，并监督客户签收。在此流程中，客户是否签字确认与物流部门的收益直接挂钩。在穿行测试时发现，样本中不同客户签字栏里笔迹相同，说明检查客户签字确认的工作仅停留于形式。另外，笔者也了解到如果出现产品质量问题，由于退货成本比较高，通常走完退货流程，问题产品并未实际召回。由于E公司销售的是与大众生活息息相关的民生产品，虽然企业承担了质量问题造成的客户损失，但是从社会责任和品牌维护的角度，企业应召回有质量问题的产品，集中销毁。从内部控制的全面性来看，销售退回环节的管理是销售与收款循环内部控制中必不可少的程序，对加强企业资产安全与完整性管理有着重要作用。

第五，信息化集成程度不高，数据系统建设任重道远。

信息化建设旨在利用信息系统进行记录、归纳、建模、分析、报告经济业务活动，准确反映企业资产、负债及所有者权益状况。信息系统不仅帮助经营者了解自身的综合实力，审视市场变幻行情，还能够向社会传递必要的信息。不完善的信息与沟通以及可靠性不足的信息数据是沿海地区民营企业普遍存在的问题。总之，信息化建设不是系统越多越好，也不是越贵越好，而是要让信息流在系统间有效流通起来。从这点来说，信息化的集成在当前的沿海地区民企管理中尚未发挥优势。如F公司大大小小在用的信息系统有8个，涉及日常事务性采购、生产、销售、财务以及人力资源。由于信息化建设没有长远的战略布局，系统间的不兼容导致各系统成了信息孤岛。在管理上，企业不得不投入大量的人力和财力完成系统间的数据统计、汇总以及核对工作。可见，缺乏战略布局的信息化建设本身非但没有提高工作效率、赋能业务发展，反而降低了效能。

三、沿海地区拟上市民营企业内部控制问题的对策

公司上市是股份制企业规范化、国际化的体现，而科学完善的内控制度正是公司规范化的强有力保障。其中，内部控制环境要素的建设和优化是推动企业发展的引擎，也是其他一切控制要素发挥作用的前提条件。为了上市后更健康有序地发展，沿海地区民营企业亟需改善的是内部控制环境。这里主要强调的是“人”的培养和任用与“权”的规范和制衡。

第一，培育优良的企业文化，增强公司凝聚力。

沿海地区民营企业普遍具有浓厚的家族文化色彩，这是儒家传统对当代企业的影响。有学者指出，儒家文化的当代价值对内部控制有效性的正向影响在家族企业中比较显著。在中介效应检验方面，儒家文化的当代价值分别通过提升晋升激励和公司声誉这两条路径来提升企业的内部控制有效性水平。此外，儒家文化的当代价值还可以发挥其非正式制度的作用，在市场化进程较慢的地区，或是有经营危机的企业，儒家文化的当代价值更能发挥其正向作用，有效改善企业的内部控制质量。在内部控制的经济后果方面，儒家文化的当代价值可以增强内部控制对代理成本的抑制作用，并减弱内部控制对风险承担的负向影响[2]。笔者认为，适当地运用儒家文化的影响，使之为企业的党建服务，坚持正确的政治方向，有助于增强企业的管理效果，从任人唯亲向任人唯贤转变，建立具有亲和力的人本文化、融入上下层血脉的平等文化和有着互助本能的团队文化，扬弃以血缘、亲情为纽带的“家文化”，使之适应现代企业理念。建立公平竞争、优上劣下的机制，处理好企业与股东、员工、客户、供应商等关系，肩负起社会责任，逐步把企业的利益观演变为全体员工认同并遵循的行为准则，增强团队凝聚力与员工归属感，从而达到工作育人文化留人。

第二，优化治理结构，实现两权分离与制衡。

COSO认为，内部控制是“由一个企业的董事会、管理层和其他人员实施的，为财务报表的可靠性、经营活动的效率效果、相关法律法规的遵循性等目标的达到提供合理保证的过程”[11]。因此，协调董事会、管理层、股东和其他利益相关者的责、权、利，制定公司最高层议事规则和程序，特别是投资人与受托经营企业的职业经理人之间的关系，在所有者和经营者之间形成一种相互制衡机制，是优化公司治理结构的根本任务。而董事会作为公司内部控制系统的核心，约束经营者日常行为，追求事前控制的帕累托最优，必须在管理上制定与经理层之间的博弈规则。

有效的治理结构可为公司建立健全业务控制奠定良好的基础。基于公司治理结构下的各项具体业务的内部控制，主要应由中间管理层负责制定和完善。倘若没有良好的公司层面的治理，业务层面的控制活动就失去了基础和保障。风险评估、关键控制点梳理、风险控制措施都无法有效地实施

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