精英化薪资机制，加兰蒂亚没有舒适圈

《3G资本帝国》精英化薪资机制，加兰蒂亚没有舒适圈,页面无弹窗的全文阅读!

没有哪家公司能够像高盛一样对加兰蒂亚的企业文化产生了深远影响。1869年，德国犹太人马库斯·戈德曼（Marcus Goldman）在纽约创建了这家投资银行。三年后，他的女婿塞缪尔·萨克斯（Samuel Sachs）加入了投资银行。这家投资银行后来成了世界上最具影响力的投资银行。《高盛帝国》（The Partnership：The Making of Goldman Sachs）一书的作者查尔斯·埃利斯（Charles D.Ellis）在书中谈到了这家公司的一些主要特点：

“高盛是一家完全遵循精英管理体制的公司。西德尼·温伯格先生（Sidney Weinberg，高盛银行数十年的最主要合伙人）从不容忍任何内部斗争和公司政治，其他很多公司在这一点上都提供了前车之鉴。他把给合伙人的现金红利限定在了很低的标准上，强迫他们增持公司股权。‘温伯格建立了非常严格的资本公积政策，’一位合伙人皮特·萨塞尔多特（Peter Sacerdote）说，‘这对公司来说是一件好事，因为他让所有员工成为一个整体，注意力都集中在做对公司最有利的事情上。对合伙人个人来说，这也是一件好事，因为它没有给你很多现钱放在口袋里，不会让你养成花钱大手大脚的习惯。’”

“这种做法同样也有利于建立对公司和合伙人关系的绝对忠诚。虽然合伙人之间存在私人恩怨的情况是不可避免的，但沉默构成了一堵密不透风的墙，使内部的任何紧张关系都不为外人所知。个人的低调行事也是这家公司的核心价值观。其他公司可能会大张旗鼓做的事情，在这里都会被刻意低调处理。比如摩根士丹利（Morgan Stanley），几个街区之外就能看到它设计精巧、闪烁着股票报价的大型LED指示牌。在纽约、伦敦或东京，你几乎看不到高盛存在的迹象。你能看到的只有穿着考究的青年男女步履轻盈地在早晚出入大楼。”

在叔叔路易斯·特布纳（Louis Truebner）的引荐下，雷曼跟高盛取得了联系。特布纳是住在美国的可可交易商，他知道高盛会为他的侄子敞开大门。尽管两家企业的年龄相差了一个世纪，但是两家企业之间的相似点非常值得关注。

高盛把精英管理看作公司的核心价值。他们鼓励节俭，把公司的成功置于个人享乐之上，同时鼓励内部竞争。这些原则作为高盛企业文化的一部分已经有100多年的历史了。不过，对于巴西、对于加兰蒂亚而言，这一理念可谓标新立异。如果这一模式真能奏效，近乎救世主般的热情将浸入整个团队。

20世纪70年代，巴西人最梦寐以求的事情就是为跨国公司工作。当时，毕业生和企业管理人员都梦想着能加入壳牌公司、IBM或者大众汽车这样的企业。这些公司不仅待遇优厚，而且福利完善，比如上下班车接车送，企业有给孩子读书的学校，甚至还有俱乐部的会员资格。大型的巴西本土企业集团那时还十分稀有，且多为家族掌控，下层员工基本没有当上高管的上升通道。在这些公司中，“所有者”和“其他人”之间有着明显的区分。当然，无论跨国公司还是本土企业，那时都还没有可变薪酬制度。

雷曼从高盛复制的这套模式成为他事业的转折点。加兰蒂亚的工资低于行业的平均水准，但是奖金可以达到工资的四五倍。这在当时可是很大的一笔钱。当然，这也是有条件的，员工必须完成业绩目标才能拿到这笔优厚的奖金。这条规矩清楚简单，对于在公司的勤杂工也同样适用：干得好就有钱拿。雷曼相信有一点非常重要，那就是，让所有人、哪怕是公司那些处在最底层的员工感受到自己是企业的“主人”。雷曼认为这是他们愿意付出全部精力和智慧让企业成长的唯一途径。为了进一步鼓励员工的积极性，加兰蒂亚会每半年就发一次奖金。

加兰蒂亚的金字塔与其他大多数公司截然相反，它没有乘数级的等级体系，员工基本被分为三类。每一位新加入的员工都有拿到奖金的资格。高一层级的员工拿提成，他们不会拿几倍于工资的奖金，而是直接按一个小比例与其他人分享公司的总盈利。一般而言，这个比例在0.1%到0.3%之间。业绩最差的员工不能升职。公司也没有规定拿奖金的员工上升为拿提成的员工最短需要几年。一切都靠业绩说话。

从拿奖金上升到拿提成，在雷曼的精英管理体制中是跃进了一大步。不过，即便对已跨上这一新台阶的员工而言，他们也不能放松。每半年他们都要接受一次考核，其结论会基于上级、同事甚至下级的意见。如果那段时间该员工的业绩低于预期，这个人的提成比例就会减少。此外，如果一个人的提成比例提高（或者一位新员工成为提成员工），另外就会有一个人失去提成。

“一旦一位合伙人离开会议室，宣布谁赢谁输，接下来就不会有任何讨论空间了，”迪尼斯·费雷拉·巴蒂斯塔（Diniz Ferreira Baptista）说，“有时，有的人会向雷曼抱怨，但是他从来都没有认真理会过。”迪尼斯是在加兰蒂亚供职时间最长的合伙人之一。他于1977年加入公司，在1995年退出时拥有约5%的股份。后来，他跟两名前加兰蒂亚的合伙人马塞多和若泽·安东尼奥·莫朗（José Antonio Mourão）创立了墨道（Modal）银行，另一名前加兰蒂亚合伙人拉米罗·奥利韦拉（Ramiro Oliveira）后来取代了马塞多在墨道银行的位置。

真正优秀的人会杀出重围，而那些并不优秀的人则会成为公司合伙人年会上的讨论对象。这个年会被称为“烟雾弹”[14]，它会决定谁被炒鱿鱼。这个体制让每年大概会有10%的人出局。在十余年的时间里，加兰蒂亚的团队始终保持在200人的水平。雷曼定下的这个规矩让公司避免了过度扩张。这意味着让那些业绩最差的人出局是唯一办法，只有这样才能为新的、有才能的年轻人腾出空间。公司的气氛在开“烟雾弹”会议的那几天紧张到极点。散会以后被叫到名字的那些人都知道他们下一站要去的地方就是大街。在加兰蒂亚的词典里，“舒适区”这个词根本就不存在。

成为合伙人是上升通道的顶点，也是更难保持的阶段。合伙人除了拿到提成，还能获得分红。在加兰蒂亚30年的历史上，大约有40位员工曾经抵达了这个最高点。不过，从来没有一个女性能跻身于这个精英阶层，这一点很令人惊怪。员工唯一能够到达这一高度的方式，是为公司带来卓越的成果，并且得到了所有合伙人的一致同意，当然后者也会决定该员工所获得的股权比例。潜在的候选人永远不知道自己是否以及何时会成为合伙人，也不知道可能获得的股权比例是多少。加兰蒂亚的一些前员工在接受采访时称，这一过程缺乏透明度。

“加兰蒂亚银行每年盈利的25%将用于利润分配，15%用作股息，60%充当资本公积，”迪尼斯说，“这是一条不能改变的死规矩。”

不管怎么说，加兰蒂亚的可变薪资制度在当时还是很激进的。不仅跟巴西本土公司以及跨国公司的分支机构相比，就是跟其他金融机构相比，也是如此。多元银行（Multiplic）就是一个很好的例子。[15]

多元银行的前身是由安东尼奥·若泽·卡内罗（Antonio José Carneiro）和罗纳尔多·塞萨尔·科赫（Ronaldo Cezar Coelho）在里约热内卢创立的经纪公司。数年后，该公司转变为投资银行。这一路径与加兰蒂亚完全一致。这家银行在20世纪70年代开始指数级地扩张，逐渐成为加兰蒂亚的主要竞争对手。路易斯·考夫曼（Luiz Kaufmann）在1985—1990年任银行的CEO，在其所写的《新千年护照》（Passaporte para o ano 2000）一书中，他说道：“1989年年底，公司的股东权益价值1.6亿美元，管理资产额总计20亿美元。然而，除了出身类似，多元银行和加兰蒂亚两家银行的经营风格完全不同。”

造成这种差异的主要原因可能是，多元银行的所有者从1978年起开始与伦敦银行合作，双方各拥有一半的股份。在这种情况下，如果在员工中分配股权，可能会造成一些不平衡，这是双方都不想看到的情况。

“我们拥有市场。”70岁的安东尼奥回忆道。在列布隆区的一处僻静街道，坐落着一幢三层小楼。它的顶层就是安东尼奥的办公室。在房间的墙上挂着两幅美丽的油画，作者是巴西南部的画家伊布·卡马戈（Iberê Camargo）。安东尼奥就是在这里接受了我们的采访。“我们会出更高的薪水，年底也有奖金，但是我们不会提供任何成为合伙人的机会。”从在米纳斯·吉拉斯招商银行（Banco Mercantil de Minas Gerais）做柜员起步的安东尼奥，1997年以6亿美元的价格把自己在多元银行的股份卖给了劳埃德银行（Lloyd’s，它买下了伦敦银行），之后投资了几家不同的公司，从广告行业到建筑行业都有。2012年，他的主要收益来自电力行业的股票。

虽然加兰蒂亚的员工有机会成为公司的合伙人，但到达最高点所需付出的代价也是很大的。银行不会直接把股权分给新合伙人，而是卖给他。费尔南多·穆拉莫托（Fernando Muramoto）、弗雷德里克·帕斯科维奇（Frederico Pascowitch）和罗伯托·帕斯科罗尼（Roberto Pasqualoni）等英士博（Insper）商学院的前学员针对加兰蒂亚做过案例研究，他们详细描述了新合伙人是怎样花钱购买股权的。

“平均而言，在两三年内，新合伙人70%的收入都会被用来支付购买公司股份的费用，”该研究还显示，“从数量上看，1%的股份对新合伙人而言，意味着从一开始就背上60万美元的债务，不过他们可以通过自己的分红、提成和股息，以6%的年利息偿还这笔债务。”在这段时间内，其实只有30%的可变薪资真的付给了这些合伙人。

这个机制可谓一石二鸟。首先，公司可以留住这些人才，因为在完整地拿到应得股份之前就离开公司，是非常不划算的。其次，避免了让合伙人口袋里有太多的钱，以防止他们不能把注意力都集中在工作上。

“一开始的时候非常艰难，因为你挣的钱基本不够买这些股份的。”迪尼斯说，“不过因为每个人都对公司事业充满信心，所以得到这一机会的人都会选择购买。”

这一规定帮助公司维持了艰苦朴素的工作氛围，这正是雷曼在公司内外所提倡的。他永远都是一个习惯简单的人。他没有配备私人秘书（专门有一个小组为所有合伙人提供协助），不戴名表或者开进口车。当加兰蒂亚招待来宾午餐时，他也不叫服务员，而是亲自为客人服务。跟访客告别时，他总是陪他们到电梯口（这个习惯他至今还保持着）。正是这种简朴让他在1991年避免了一次危险状况。当时他开车行驶在里约热内卢到桑托斯的公路上，中途停靠在一处加油站。很不巧的是，有人正好抢劫加油站，然而他那辆开了10年的老帕萨特根本引不起劫犯的兴趣，最终他得以毫发无伤地继续自己的旅途。